伊恩·伍德沃德 V.“帕迪”·帕德马纳班 萨米尔·哈西亚 拉姆·查兰

新冠疫情让商界领袖们注意到一些让人忧心的真相：一切假设和实践都必须不断地重新加以审视，而生存威胁可能随时从任何方向出现。本次危机终将过去，但其余波将连续数年影响整个经济，紧随其后的必然是又一次全球危机，或市场难以预料的剧变。一旦公司认识到，在一个不可预测的世界中，长期规划将面临种种掣肘，它们又该如何制定战略？为了解决这个问题，公司要冷静反思自身的缺点和弱项，在某些人或某些事让自己崩塌之前，先推演出自己会被如何打垮。

在本文中，我们将带你来一场高强度、多环节的创造性破坏演练。这种演练是法国INSEAD商学院高管培训课程的一项内容，我们和来自世界各地的1，500多名领导者就此进行了现场实验。通常来说，整個演练过程涉及来自多家公司的参与者，并且会持续数天，在其中CEO们要去弄清楚：如果竞争对手想打垮自己所在的公司，最有可能怎样做？在本文中，我们对演练做了简化，只包含一家公司，并设置灵活的时间跨度。理想情况下，要有4个小组参加，每小组最多6名成员，各小组彼此独立演练，稍后在简报环节分享其发现。我们将这个演练称为“凤凰涅槃行动法”（Phoenix Encounter Method），因为我们从中真正想要得到的，并不是一片残垣断壁，而是浴火重生的公司。

三阶段演练之旅

整个演练流程按如下三个阶段展开。

阶段一：奠基 质疑主流的思维模式和价值观，对全球的重大趋势加以研究。小组成员致力于培养“凤凰涅槃心态”，这种心态欢迎重大变化，认为它是革新的一种催化剂。

阶段二：对阵 引导师给出一份简明清单，列出可能打垮公司的各种情境。威胁可能是新技术、人口变化、社会趋势，或以上所有因素。小组成员精心谋划最具破坏性的攻击，并借此发现自身业务存在哪些弱点。

阶段三：突破 拟定新的战略重点，采用新的商业模式。凤凰涅槃，浴火重生。

在每一阶段，小组都要努力解决棘手且可能存在分歧的各种问题。（参见副栏“引导高效的凤凰涅槃行动”）为了激发态度的真正改变，引导师必须监督整个演练流程，而每个凤凰涅槃行动小组（Phoenix Encounter Group， PEG）一定要贡献多样化的经验和观点。小组成员应该来自公司内部截然不同的领域或业务单位，甚至可能要来自不同管理层级。外部人员（比如利益相关者或客户）的参与，也可以为流程注入能量，并巩固关键关系。

阶段一：奠基

1.厘清公司现状 在第一次会面之前，凤凰涅槃行动小组的每一位成员都应该准备一份对组织现状（包括优点、缺点和问题）的坦率评估报告。公司的愿景是什么？它的战略重心是什么？它如何为利益相关者（无论是客户、员工、合作伙伴还是投资者）创造价值？它又如何为自己获取价值？借鉴标准SWOT分析的方法，公司的优势、劣势、机会和威胁都是什么？这些优势、劣势、机会和威胁又如何反映在做事方式上？这份材料不只用于流程最开始的阶段，后面也会有用，届时它将有助于你评估凤凰涅槃行动小组是否做到了一丝不苟。

既然每一位参与者都在同一家公司工作，何必每个人都写一份报告呢？这是因为，即使是同一个组织，如果从不同的位置角度看来，形象也可能大不相同，而在这里我们所需要的，是对其直言不讳、多重视角的描绘。在我们和某大型金融服务提供商共同开展的一次凤凰涅槃行动中，集思广益的结果是发现了一些不容辩驳的事实：“过于关注内部事务”“优先次序混乱不堪”“太过强调我们以往的优势”。高层领导一般认为自己太忙，无暇亲自撰写报告，往往会想找人代劳，但是他们必须自己动手、自己去做分析，这一点至关重要。当第一阶段结束，所有人会面时，每个人都要和小组分享自己的报告。

2.反思自己的思维模式 参与者还应该完成一个更内省的评估，评估结果不必公之于众。他们自己对剧变的态度是什么？对于找出过时做法、发现即将面临的问题，他们的意愿有多高？他们最崇拜的领导者拥有怎样的特质，这些特质又如何塑造了他们自己的管理风格（且不评价其好坏）？

3.识别威胁和工具 接下来的准备工作就只剩一项：小组成员务必审视整个环境，发现有哪些新趋势可能导致公司倾覆，或者更理想的情况是可以用来为公司保驾护航。这些趋势可能包括大范围的社会变革，如监管、代际变化和社会运动，以及日新月异的科技，诸如云技术、人工智能、物联网、3D打印、区块链乃至社交媒体。

对彻底颠覆行业持有全然开放心态的领导者，不仅需考察其自身所处行业，还需调查其他相关行业。安卓和iOS智能手机所颠覆的，不只是诺基亚（Nokia）和摩托罗拉（Motorola）——它们还总体上影响了很多不同行业，比如，GPS设备和袖珍相机的制造商。它们使优步（Uber）成为可能，这反过来又颠覆了出租车公司和汽车制造商。它们让阿里巴巴得以创立支付宝，让腾讯创建了微信支付，成为目前在中国和亚洲许多地区非常流行的支付体系。而这反过来又给金融服务公司带来了翻天覆地的变化，而传统上金融公司是不受社交媒体和电子商务的发展影响的。

如果高管们想对当来之事培养一种直觉——无论这事对业务而言是一种利好还是潜在威胁，主动审视都是至关重要的。变革一旦发生，是不会只限于某个行业或某个国家的。

阶段二：对阵

1.导入情境 在凤凰涅槃行动小组的首次会面中，引导师向各小组描述一个情境，以此引发讨论：Newco公司—— 一个咄咄逼人的巨头，在资本、技术和监管影响力方面拥有无限资源——盯上了小组成员所在公司。Newco想要打垮这家公司，如果野心更大的话，进而摧毁整个周边产业。

2.思敌人之所思 在这个环节，小组成员必须想象自己就是竞争对手。Newco要怎么干掉他们？比方说，尖端技术加上既定的商业战略，怎样组合破坏力最大？凤凰涅槃行动小组在第一阶段的工作成果让所有人为这场辩论做好了准备。什么会让他们公司彻底完蛋？建议要天马行空、出乎意料，并且彻底跳脱出组织现状。小组认为最聪明的任何一项或一组计划，会得到采纳。

可能需要3～7个小时制订击溃计划，并记录在案，以备将来参考。该小组提出的计划往往极富创造性。在我们的一次工作坊上，某全球硬件制造商的一位高级副总裁协助构思出一款假想技术，这项技术将摧毁他所在的公司：一款类似谷歌Chromebook的智能手机，其操作系统完全基于云计算，而物理设备只是一个载体。这个产品虽然纯属虚构，但很令人信服。随着这种设备的出现，这家硬件公司的竞争优势——来之不易的技术专长，以及供应商关系和客户关系——都将被一扫而光，留下的只有繁冗复杂且费时费力的物理加工过程。它的商业模式几乎在一夜之间就陷入岌岌可危的境地。

在另一场工作坊上，有一位名叫特雷弗的人士，他在一家专注于谷物产品的加拿大农产品公司担任CEO。尽管他所在的公司取得了成功，特雷弗还是留意到一系列潜在的危险，比如，公众对肉类加工行业与日俱增的担忧、动物权益保护主义，以及非洲猪瘟的全球传播。他和凤凰涅槃行动小组一起，根据自己最可怕的噩梦发起了一次攻击：Newco将通过提供定制化食品，迎合消费者在可持续性和个人健康方面的需求，以此赢得关注社会问题的消费者。它將坚持循环经济原则、推行打通产业链端到端闭环的采购——其宣传部门将利用社交媒体，抨击特雷弗及其跨国公司伙伴，因为其采购有赖于分布全球各地的供应商。为了给客户提供当地采购的替代产品，Newco甚至会收购特雷弗的供应商。这场攻击的惊心动魄程度，并未因特雷弗本人亲自参与了构想而有丝毫减弱。通过与来自不同背景的队友合作，他看到了一个敢于冒险的竞争对手能以多快速度将其所在公司推向灭亡。

在这个阶段，即使每个人都预先反思了自己的心态，也可能陷入不安情绪。然而，在这个阶段所做的事情，可以拯救一家公司。

3.拟定防御策略 凤凰涅槃行动小组成员所在公司被打垮后，每个小组都必须提出相应的重建计划。这需要一种思维的转变，我们称之为“打方向盘”——思维从破坏转向重生。根据我们的经验，这个阶段可能要持续4到8个小时。突破性创新思维——以及针锋相对观点间的争论——现在又要大显身手了，因为小组成员在寻找新的策略，不仅要能帮助他们在Newco的进攻面前抢占先手，还要能够经得起时间的考验。

特雷弗的小组设计了一个分三步走的计划。短期内，他的公司将邀请当地农场主成为企业股东，以此迎击Newco。中期内，公司将和这些农场主密切合作，开发新的特许经营商业模式，以便从可持续性和赢利能力角度实现土地的最优利用。长远来看，特雷弗及其小组将把他们的组织从一家主流农业公司转变为一家顺应最新趋势的食品公司。他们将在值得信赖的合作伙伴的帮助下，转向一个更加细分的市场领域，而不是一门心思致力于改进此前完全依靠走量的商业模式。

阶段三：突破

1.规划未来蓝图 对阵阶段可以宣泄情绪，激发高管间的战友真情，而这些高管因为各自角色不同，此前从未真正有机会合作。但是，随着凤凰涅槃行动小组的解散和团队成员回归日常工作，他们会发现，旧的业务模式有着强大的吸引力。如果没有全力以赴的后续跟进，前两个阶段收获的经验教训可能会被抛诸脑后、半途而废。

我们建议，小组在敲定防御策略后，立刻开始编制我们所说的“面向未来的蓝图”。这份文件应当描述重新构想的商业模式，且包含最新的SWOT分析。（后者可能与小组在第一阶段完成的蓝图截然不同，甚至差别十分夸张）不过，这份蓝图还要说清楚关键细节：对于不同利益相关者来说，新的价值主张是什么？短期、中期和长期来看，最重要的行动项目都是什么？如何让内部利益相关者加入进来，并且像凤凰涅槃行动小组那样积极参与？

2.植入凤凰涅槃基因 如果说存在的一种危险是高管们打退堂鼓、安于现状，另外一种危险就是，由于在演练各环节中被点燃了激情，他们会试图一步登天、一蹴而就。这将导致组织能量耗竭。我们建议，组织要聚焦于前100天的计划，从新绘的蓝图中选取三个最重要的行动项目。其中可以包括：让利益相关者参与其中，安排专用于此的资源，启动试点项目，或比演练期间更精细地分析公司的方方面面。在此之后，他们就可以采取更具决定意义的行动，例如发展出新的合作伙伴或竞争力，监测推进情况，乃至改造组织文化。

我们曾与东欧某家用电器与农业设备供应商合作——不妨称之为德沃夏克公司——这家供应商创建了一个金融服务部门。在德沃夏克公司凤凰涅槃行动的前两个阶段，凤凰涅槃行动小组假想出的Newco类似于阿里巴巴集团，它与本地保险公司和银行合作，推出了一套创新金融产品（假定它是数字化小额贷款，拥有创新的、对客户有利的激励政策，比如提前偿付可以得到现金奖励）。Newco会利用德沃夏克公司金融工程和金融服务业务间的缺口，在其股东间挑起异议，还会去挖墙角，专找既年轻又懂技术的员工，让他们觉得自己被德沃夏克的高管层耽误了。

面对突如其来的威胁，德沃夏克如何应对？它将自己改造成了一座实体/数字一站式商店，可以满足农村家庭的一切金融需求，包括专业需求和个人需求。为了使这项宏大的任务落到实处，德沃夏克准备了一份包含具体目标的蓝图，其中包括：打造一个消费者洞察分析引擎，开发更加细化的消费者数据收集和细分方法，以及实现核心任务（诸如数据输入、处理和建议）的全方位自动化。这家公司还对内部小团体发起零容忍打击，以大力推进以客户为中心的做法。

德沃夏克的应对是影响深远且充满创意的。公司做了两件至关重要的事。想在新的世界秩序下重塑任何传统组织，都可以去做这两件事：巩固自己的核心业务；确定相应的行动者、行动和具体活动，从而让自己能有实力面对未来。

当然，和其他实体一样，公司并不总是能够按照自己的时间表自由地实施变革。不久前我们刚引导过的一次凤凰涅槃行动就生动地说明了这一点。埃米被任命为英国一家大型私人医院兼退休人员护理机构（我们称之为Horcomp PLC）的CEO。然而，就在埃米参加完凤凰涅槃行动回去的几周后，Horcomp的董事长告诉她，一位思想激进的投资人开始鼓吹激进变革，这和她刚在工作坊上处理过的情境非常相似。她对最坏情况的假想突然成了现实。

埃米知道必须加快自己的长期计划，于是，她在高级领导团队内组建了一个内部凤凰涅槃行动小组，并且明智地说服了即将退休的CEO不要参加。围绕如何通过快速迭代提高Horcomp的技术能力，该小组开展了头脑风暴。一年时间不到，Horcomp就在数字合作伙伴的帮助下建立起了一个试点生态系统，提供全方位生命护理。试点项目包括病人监护系统、与苹果公司合作开发的医疗保健小程序，以及能让用户轻松获取护理服务、与其他病人和家属联系的技术。总的来说，这些新项目不仅提高了服务质量，还将成本降低了10%，从而提升了整个公司的人才留任率。

让颠覆早些到来

为了设法从新冠疫情造成的增长和机遇损失中恢复过来，许多组织都聚焦于努力恢复“往常的”业务运营。我们认为，这种战略完全是错误的。领导者不应固守过往的有效做法，而应当挺身迎向必然发生的大规模颠覆，并且集思广益，提出全新的解决方案。未来可能是高度不确定的，但无论如何它都正在到来。