□王小红 于芳芳 沃荣彬 徐 瑛

随着医学发展和广大群众对于人才需求的不断提升，医院如何做到现有人才用到位、关键人才能留住、特需人才多引进等工作，是我们要面对和思考的。人才培养和梯队建设在医院综合实力提升中起关键性作用，也是医院发展的重要策略。为了“人才强院”的战略落地，优化医院卫生人才结构，需要以发展高层次人才队伍和人才强院战略落地为目标，在医院发展及实践中培养和引进各层级的专业技术骨干及学科带头人。基于基层医院实行干部人才培养及梯队建设三年来的主要做法和体会，探索优化基层医院人才队伍建设的可资建议。

一、人才梯队建设目的

（一）优化卫生人才队伍结构

当某个人员变动等原因导致岗位空缺，能有合适人选及时替补这个岗位，交接顺利并保证目前的人选能担当或胜任该岗位。

（二）医院的专业化发展

提高医院人才队伍整体素质，打造一支符合广大人民群众医疗各项需求的各层次人才队伍。建设人才梯队，在医院建设一个人才池，并有可持续发展的人才政策落地。为医院创造良好的人才环境，打造一批优秀的学术骨干、学科带头人。

（三）合理配置各层次人员比例

按照等级医院评审条款、上级部门对于人才资源的需求、医院发展规划、战略目标等进行人员合理配置。进一步优化医院技术人员的职称、学历和年龄结构，打造一支能够适应医药卫生体制改革和满足广大群众需要的卫生人才队伍。

二、建立人才梯队的有效措施

（一）引进顶尖人才

1.引进人才时与科室建设相结合，学科发展与人才梯队建设互为补充，以学科专业化布局为导向，引进高层次专业人才和学科带头人。根据高层次卫生人才引进管理办法文件，对于第一层次人才在行业领域内有特殊才能或突出贡献，有一定权威性的，且是本区域专业紧缺急需的领军人才。年龄不限，并且此类人才安家补助按“一人一议”的办法解决。保证其他类型引进人才的质量，提供并满足高层次人才优越的工作和生活需求。及时签订引进人才的“协议书”，完成学科建设发展目标、远期规划等。

2.对引进的博士学历或者副主任医师以上的执业医师，由于各种原因无法入编，仅和医院签订劳动合同。同时为调动编外引进专家积极性，发挥其能动性，可结合引进专家及本院原有部分学科带头人、名医等，初步探索并实施医院学科带头人的年薪制工作。

3.进一步拓宽高层次卫生健康人才引进的渠道，提高人才招引精准度、成功率，实施猎头服务项目，选择优秀的猎头服务公司挖掘人才。及时实施猎头服务引进人才后续工作。充分调动各方人士参与挖掘并推荐高层次卫生健康人才积极性，根据区域高层次人才引荐奖的政策，制定发放高层次人才引荐奖，并落实配套经费。

（二）用好本土人才

1.实行中层竞聘上岗，层层竞聘。使其在主动竞争中不断进步，加快学科带头人队伍的优化工作。

2.中青年是医院的未来，加大中青年骨干力量的培养，充分激发青年在推动医院发展中的创新创效活力。通过进修、出国等各类学术项目，搭建中青年人才发展的平台，调动中青年职工积极性，实现在临床、科研、教学等方面的能力明显提升。

3.建立健全后备人才甄选、使用及调整工作。根据培养方案，对医学后备学科带头人、护理及行政后备管理干部等制定选拔和评价要求、培养计划及目标，设立培养经费，定期评价。

4.继续教育是医院培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持。一是发挥临床经验丰富医师的传、帮、带作用。二是按照科内及院内年度培训计划，落实科内及院内讲座，如疑难病例讨论、临床经验分享、MDT开展等形式培训。三是聘请专家讲学和指导。落实导师制带教，由导师一对一指导医学人才业务工作的开展和能力的提升。

5.以人事管理系统为基础，不断完善人事信息内容。快速筛选不同层次人才，发现医院及科室人才发展中的薄弱点，给予财政政策及人员招录等重点支持。

（三）培养后备人才

为进一步实施“人才强院”战略，现阶段医院立足于自身，把人才培养和使用结合起来，创新人才培养机制，促进医院各级各类人才健康、有序、快速地成长，加快专科建设，提升学科技术水平，以增强医院核心竞争力，使医院在医、教、研等方面可持续发展，在提升综合实力方面取得一定的成效。

（四）留住关键人才

一是要鼓励和支持我院广大专业技术人员开展科学研究、科技创新，根据医院科研管理规定，落实各科研项目、学科建设、论文、专利、人才项目申请等奖励，拨付各类配套经费。

二是要深入实施人才强院战略，积极营造尊重人才的良好氛围，建立医院领导班子成员联系专家和高层次人才制度。

三是要根据相关人才政策规定和人才工作安排，定期开展院内、外专家疗休养、调研工作。

三、建立有效的激励与考核制度

建立人才激励机制，引导和鼓励医务人员提升临床业务水平及增强个人综合素质，充分调动人才的积极性、创新性，使其实现自身价值。医院进行如人力资源培训、绩效管理培训、医疗服务、法律等培训。以医院项目管理为培训方法，推行后备人才培养体系的建设，该项目通过组建后备人才培养工作小组，筛选确立医院管理改进项目，由行政后勤主任牵头做项目负责人，计划并完善项目方案，并在行政后勤主任和后备人才间双向选择。使得后备人才通过参与项目管理过程，参与到项目组中。通过“平面化”结构模式，强化项目组中后备人才的管理实践能力、管理工具应用等，更注重其在团队中的沟通、协作能力。从而丰富医院的后备人才培养体系，真正提升后备人才的管理能力和管理理念。

四、思考建议

第一，通过院内个人申报、公开竞聘演讲、考核、院领导班子会议讨论、公示后，医院选拔了45名后备人才。医院出台了后备人才管理条例，制订了年度常规的医院后备人才培养计划，并开展各项常规培训工作。在院领导和各行政职能主任的大力支持下，成立医院项目管理组织，人力资源部门成立后备人才培养工作小组。经过培养、考核等，其中62%的后备人才被任命为中层干部。

第二，人才培养有一定的过程，医院根据各级各类人员及各临床专业特点和阶段采取不同的培养方式。后备人才培养参加对象为我院所有在职的医、药、护、技及管理人员。涵盖内容为员工整个职业生涯过程，针对全体员工明确不同的职业成长阶段制定相应的目标，明确医院普通员工定期培训与考核细则，并制定各类人员个性化培养计划和考核目标；对医学后备学科带头人、护理及行政后备管理干部等制定选拔和评价要求、培养计划及目标，设立培养经费，定期评价。

第三，人才梯队建设是一项系统、耗时、耗力的工程，需要不断完善管理模式，打造一支对医院高质量发展有利的人才队伍。加大人才的专项投入，继续在人才基金中设立每年不少于500万元的人才队伍建设专项经费，重点承担人才引进与学科建设所需的资金；重点培养员工的学习能力、实践能力、思想品行，着力提高创新、实践能力；建立立体、多层次的培养体系；完善各类带薪学习制度，鼓励职工参与在职研究生（硕士、博士）、成人教育、外出进修学习、出国培训等形式的学习；建立学科带头人及后备干部培养制度，加强中青年骨干培养；鼓励医院学科骨干在学术团体的兼职，注重发挥学术团体在人才培养方面的独特作用。

第四，持续加强管理干部队伍建设，保证中层及以上管理人员每年参加培训不少于12学时。选派优秀干部参加高级卫生管理培训班，以期在2025年后，通过各类培训，逐步建立管理干部持证上岗。后续，医院将应用岗位说明书，从医院层面提出各管理岗位所需求的管理能力及操作、实践水平，强化绩效考核，使得管理者主动提升自身技能，并有更多优秀人员选择管理工作、重视管理工作。