■中国农业银行湖北省分行 李 翀 胡 丹

在常态化的疫情防控大背景下，我国经济社会运行逐步趋向正常，客户服务需求逐步复苏。与此同时，受新冠肺炎疫情影响，客户的生活习惯正在发生深刻改变，“宅生活”“无接触”等服务热点需求应运而生。对于商业银行来说，如何因时而变、因势而变，主动对接客户的习惯变化，融入“宅经济”时代，创新升级客户服务模式，是必须面对、亟待解决的重要课题。本文立足湖北农行疫情期间线上客户服务的实际，对商业银行线上客户服务建设问题进行研究思考，并提出相关对策建议。

一、商业银行线上客户服务建设的内外部环境

后疫情时代，客户生活习惯发生深刻变革，原有的线下客户服务模式难以为继。商业银行必须坚持以客户为中心的理念，危中寻机谋发展，加快自身线上客户服务体系的建设，更好地适应疫情防控常态化下客户“无接触、安全性、多元化”的金融需求。

（一）客户习惯改变倒逼商业银行客户服务升级

我国商业银行点多面广，长尾客户多，疫情之前，大部分客户习惯采取前往网点厅堂的方式办理金融业务，利用掌上银行、微信银行等线上方式办理业务偏少。但随着疫情管控升级，迫使客户不得不尝试线上服务来满足其金融需求。以湖北农行为例，疫情发生后，掌银、微信银行等客户新增注册数达187.1万户，增幅达10.3%，网点渠道交易替代率达98.7%，交易笔数达198.4万笔，增幅6.7%。其中，掌银非查询类业务由月均53.2万笔猛增至月均84.9万笔，理财类、外汇类、信用卡、线上融资类业务增幅分别达11.2%、5.8%、10.9%、7.5%。另外，在疫情期间，湖北农行辖内电话客服日均接听量达到1.7万次，是以往日均接听量的3.5倍。客户线上服务需求以及交易量的激增，均要求商业银行提供更为高效、精准、全覆盖的客户服务。

（二）行业标准变化引领商业银行客户服务升级

2019年11月，中银协发布银行业首份远程银行团体标准——《远程银行客户服务与经营规范》，要求远程银行（AIR BANK）是单独组建或由客户服务中心转型形成，具有组织和运营银行的业务职能，借助现代化科技手段，通过远程方式开展客户服务、客户经营的综合金融服务中心。据统计，截至2020年末，已有12家商业银行客户中心正式更名为“远程银行”。可以看到，远程银行的客户经营服务模式，将主要通过网络、多媒体等平台为客户提供线上综合金融服务。商业银行要主动对标行业标准变化，强化线上客户服务建设，以此增强与客户之间的粘性，全方位提升客户的线上服务体验。

（三）科技水平发展助力商业银行客户服务升级

在互联网时代，伴随着信息技术和展现平台的快速迭代创新，银行业线上客户服务模式不再局限于传统的电话营销和短信营销，而是扩展成短信、电话、微信、社交平台、App/小程序等多渠道、全方位的线上服务网络。尤其是依托大数据技术的应用，银行业已在营销机会识别、服务平台创新、服务渠道选择、营销关键事件侦测等方面取得了长足发展，也进一步方便其深入研究客户需求、拓展客户接触手段、增加营销触点、提升长尾用户响应率等工作的开展。商业银行只有切实抓住技术创新带来的机遇，加快线上客户服务建设，不断提升线上获客活客能力，才能拥有未来，赢得先机。

（四）客户需求升级促使商业银行客户服务升级

当前，客户服务需求呈现出移动化、碎片化、场景化等特点，更倾向于全天候、线上化的服务模式。据统计，2019年中国手机用户每日在线时长超过5小时，疫情管控期间更是长达7小时，“机不离手”成为当今客户的常态。同时，为充分了解客户对金融服务的真实需求，湖北农行曾采取调查问卷的方式，对C、B、G端客户共发放调查问卷6400份，回收有效问卷3960份，有效率62%，超过六成的客户（62.3%）希望银行可以打造一个专门的线上客户服务中心，实现“人—人”线上互动服务，以便随时随地响应金融需求。商业银行要主动适应客户需求模式的转变，健全线上客户服务生态建设，有效满足每位客户因时因地的线上服务需求。

（五）业务发展转型支撑商业银行客户服务升级

当前非银行业金融机构，如证券业、保险业已逐渐将业务全量线上服务化，客户通过使用手机App远程视频服务功能，即可轻松实现面对面办理开户、投资咨询等业务。与之对比的是，受监管政策影响，银行业因尚未突破“柜台核验身份”这一关卡，导致拓新户的能力大幅下降，在疫情中受到较大冲击。另外，商业银行目前均在推动数字化转型，势必会释放一大批网点人员。以湖北农行为例，相比转型前，累计释放人员1673人、点均1.84人，有500名柜面员工转向营销序列。商业银行将转型后释放出的劳动力价值最大化，将其转移到线上化服务，配套合理的考核及薪酬分配等机制，助力线上客户服务建设，将是一条可供尝试的出路。

二、湖北农行疫情期间线上客户服务的实践探索

2020年，处于疫情最严峻地区的湖北农行，积极强化线上客户服务能力建设，不断优化丰富“非接触式”线上客户服务渠道，在原有客户服务模式的基础上，亦实现了业务转型发展。主要探索了以下四种客户服务新方式：

（一）借助社交工具进行线上客户服务

主要是通过电话、微信、微博等社交工具，在社交信任的基础上建立与用户之间的金融关系，进行线上客户服务。如仙桃农行在疫情最严重的时候，组织网点所有客户经理开展电话营销，对贵宾客户进行主动性、全覆盖的金融需求问询与了解，发现并及时协助客户处理紧急金融需求9000多个，实现了疫情期间以“线上”方式他行存款的“弯道超车”；荆门农行借力微信平台，建立四级联动的客户服务群，要求网点以员工个人为群主建立不少于50户的线上个人管户金融服务群，并在朋友圈、客户群等各类圈、群开展广泛的、高频次的广告、软文、优惠活动宣传，效果较为明显。

（二）借助直播平台进行线上客户服务

主要是通过抖音、快手等直播平台开展产品宣介，采取刷礼物、送红包、搞秒杀等造热方式以吸流、促销，对接线上客户金融需求。如黄石农行针对“5.10母亲节”“5.12护士节”“5.20情人节”等重要节日，率先举办“金彩无限、值得拥有”贵金属云直播活动，历时仅1小时，吸引1.89万名客户在线“围观”，直播现场销售产品154套，销售额16万元，实现中间业务收入3.5万元；天门农行邀请100余户小微企业参加直播，宣传推介农行“三农”系列好产品以及支持复工复产好政策，累计服务小微客户达200余人次，现场在线办理贷款300多万元。

（三）借助内部工具进行线上客户服务

主要是通过DCRM、营销宝、金融小店、数字人管户系统等数字化营销工具，主动与客户开展线上互动交流，开展线上营销和闭环销售，精准服务线上客户。如咸宁农行通过OCRM系统建立精准营销活动，指导网点员工通过清单联系客户，对接营销定期存款产品，清单中的2436名客户有2435名客户购买产品，营销成功率达99.96%，满足了客户对金融产品的需求；鄂州农行加强营销宝工具运用，利用必办、选办工作的营销客户清单，开展每日营销，累计线上服务客户6.8万人次。

（四）借助嵌入场景进行线上客户服务

主要是通过加快水电气等生活刚性需求场景以及外卖、电商、视频、游戏等生活软性需求类场景建设，开展多场景引流及获客的尝试，以此吸引和留存大量客户，也更好地为线上客户服务。如十堰农行依托农行扶贫商城消费扶贫场景，与竹溪县人民政府、湖北广播电视台、腾讯新闻发起的“浓情相伴，吃援竹溪”助农带货活动，活动当日吸引在线人数达30万人次，现场销售订单1300笔，销售产品7326件，销售总额110万元；襄阳农行紧抓水电气等高频生活场景建设，为华润燃气上线燃气代缴项目，覆盖2000多个小区、45万户居民、4000多户工商业户，预计新增3万户掌银缴费客户、2000万元日均存款。

三、当前商业银行线上客户服务中存在的不足

湖北农行充分利用各类线上服务渠道、数字化转型工具等，实现了疫情期间对客户服务的实时响应，给予了客户最大的服务便捷度。但从湖北农行线上服务客户的实际情况分析，以小见大，可以看到目前商业银行在线上服务客户方面，仍存在一些不足：

（一）线上客户服务运行理念尚未根本性转变，有待进一步创新突破

一方面，线上客户服务的渠道开放程度不高，无法触达更多的客户，精准度服务能力不足；另一方面，现有的线上线下人力资源活力没有得到充分激活，无法实现“增产不增人”的产能飞跃。线上客户服务模式目前没有发生根本性改变，仍只是线下服务的一个补充，尚未充分认识到线上客户服务模式可集中整合线下、线上客户经理经营客户的优势，打造基于客户生命周期的价值挖掘与提升体系，实现以“多对多”的批量化管户到提供“一对一”个性化服务的转变。

（二）线上客户服务依托的渠道间融合不够，有待进一步整合提高

目前，商业银行在线上客户服务建设上已小有成效，初步形成了自助语言服务、电话银行、网上银行、掌上银行以及微信银行等渠道的线上服务体系。但由于不同线上服务渠道隶属于商业银行不同部门主导，导致线上客户服务仍体现出较强的以银行或部门为中心的特点，各服务渠道间融合、整合不够，在一定程度上使得整体性推进线上客户服务建设力度不够，无法彻底地根据线上服务特点或结合客户需求体验进行相应的流程优化和技术改造，难以形成统一、高效、智能的线上客户服务体系。

（三）线上客户服务响应的效能不高，有待进一步提升客户体验度

疫情之下，商业银行线上客户服务主要依赖于掌银、网银等线上渠道，但在线上人工客服为客户提供最契合需求的服务方面仍显不足，导致客户服务体验度不高。例如疫情期间，很多客户对掌银实时答复金融咨询的功能“吐槽”不断，响应率较低且不及时。另外，客户在使用电话银行咨询时，遇到一些较难业务问题时，必须待客服转单至相应地区、部门后才能得到有效答复，流程相对冗长、解决速度偏慢，问题处理时效长达2-3天，客户满意度不高。

（四）线上客户服务提供的业务相对有限，有待进一步丰富拓展

当前商业银行线上客户服务更多是“掌银+电话银行”的功能叠加，从“服务咨询”到“业务办理”的线上客户服务转变仍显不够，在为客户提供“足不出户、触手可及”的有温度、无断点全新服务体验方面仍显不足，如开户、挂失、身份识别等业务仍需线下办理，尚不能实时、全面、快速、专业地满足客户对各类银行交易、顾问式投资理财与增值服务的业务办理需求。这一方面是出于风控角度考虑，但更多的是商业银行在大数据风控方面做得还不够，导致没有很好的技术支撑来为线上客户服务。

（五）线上客户服务配套的保障机制措施不够，有待进一步研究明确

部分商业银行尚未制定全行性线上客户服务配套考核制度，尤其是原线下客户经理线上服务客户，如何对其合理分配工作任务尚未明确，且涉及到营销成功后的利益分成机制以及资源服务保障也并不明确，因此难以激发全员线上客户服务的活力。另外，线上客户服务涉及面广、应用面宽，涵盖智能风控、声纹识别、人脸识别和智能语音分析等多种信息技术资源，目前这方面的专项资源投入并不够，难以满足新形势下线上客户服务建设要求。

四、后疫情时代商业银行加强线上客户服务建设的对策

常态化疫情防控背景下，随着客户习惯的培养建立，习惯线上金融服务后，线下服务的主体客群极可能迅速摆脱对线下服务的依赖，届时商业银行的服务水平将更与线上客户服务水平挂钩。有效提升线上化、智能化服务能力的商业银行，势必会占据发展的先机，成为未来发展的一种核心竞争力。

（一）坚持高标引领，推进线上客户服务能力建设

要立足实施“线上—线下—远程”三轮驱动的架构，加快推动线上客户服务能力建设。一是提升线上获客和“变现”能力。要避免“线上业务线下做”，打破专业、部门之间的壁垒，进一步完善线上客户服务的基础。同时要逐步放大线上经营流量价值，采用互联网化的KPI设置，服务导向相对独立于线下服务模式。二是按照客户线上维护工作的要求，创新启动项目，构筑多维度、全渠道、一站式的客户线上维护体系，实现银行与客户线上服务的有机交互。三是打造类似“盒马生鲜”的服务辐射模式。线上客户服务模式要与线下网点在客群管理上形成优势互补，最大化地利用地缘人缘优势，不断谋求与线上服务模式的融合发展，逐步构建起具有本土优势的特色区域金融服务生态圈，实现客户管理转型与效益突破。

（二）坚持融合发展，打造线上客户服务极致体验

重点用互联网思维和方法来改造现有业务流程，加强线上线下渠道融合发展，构建开放创新的全渠道线上客户服务生态体系，提升客户体验，为客户实现更大的价值。一是优化全渠道流程的设计。要始终保持线上线下渠道客户一致的体验，传递统一的信息和品牌形象，坚决消除渠道之间的壁垒，努力为客户提供高效便捷的服务。二是提升客户精准触达能力。要将产品服务和营销活动进行更准确、更有效地匹配和传达，精准划分客户群体，差异化开展智能营销活动，确保客户获取的营销产品和服务是客户在某一个阶段的切实需要。三是打造标准化服务模式及产品。无论是线上服务，还是线下服务，都要确保提供的服务、销售的产品标准化、可扩展、开放式。同时要注重在实现现有产品与客户初步匹配的基础上，对客户相关的行为习惯持续追踪，对相应产品进行升级迭代，提升客户满意度。

（三）坚持技术运用，夯实线上客户服务科技支撑

进一步加快应用人工智能技术、大数据技术，打造多媒体、立体化、零距离的线上客户服务平台，不断提升线上客户服务效能。一是通过远程音视频、生物识别技术，实现客户业务面对面“视频”的交易服务远程办理，提升线下交易服务场景替代率，逐步打造全流程线上服务体系，有效满足每位客户因时因地的线上服务需求。二是持续整理、清洗现阶段拥有的数据，实现内外部全平台数据与大数据分析平台的对接，破解内外部“信息孤岛”“数据壁垒”等问题，并通过智能质检和智能风控模型，做实大数据风控基础，有效控制业务风险。三是应用大数据技术、客户标签画像、智能推荐引擎等，形成全方位的客户认知，实现高精准营销策略和差异化服务模式，为客户提供更好的服务体验。

（四）坚持差异经营，搭建线上客户服务营销生态圈

加强线上客户服务建设的落脚点还是在于线上营销服务好客户，实现获客活客。要坚持差异化的线上营销经营定位，打造出与线下营销服务不同的特色，逐步构建出客户服务营销生态圈。一是构建多元的“泛金融”生态圈。进一步丰富线上营销的营销场景，积极开展多平台接入，促进全场景营销，尤其是强化异业联盟，推进跨界合作，搭建高度融合的共生价值链，不断提升线上服务渠道的吸引力，实现获客、留客。二是推进线上营销“社群化”。回归客户视角，不仅广泛连接衣食住行、教育医疗、健康养老、政务服务等生活场景，还注重在自身的App或网上银行、微信银行等平台上，设计一些门槛低、娱乐性、好操作、奖励多的小程序，开展营销直播和线上展业，努力实现客户的无感、无接触营销。

（五）坚持倾斜保障，注重线上客户服务人才培养

重点是要加速推动富余的线下服务人员线上化，最大程度地激发全员线上化服务活力。一是加强客户经理专业能力以及客户关系管理的深化培训，加大既懂技术又懂金融的复合型人才的培养力度，不断提升线上服务客户的能力和水平。二是转变经营理念，从单纯“线上做客服”向“线上做客户”转变，围绕客户的需求变化，不断丰富线上产品功能、提升线上服务水平，为客户创造价值，实现线上业务的可持续发展。三是优化绩效管理，坚持精神激励与物质激励相结合，注重过程管理，引导员工理念由“要我做”向“我要做”转变，激发员工营销活力，持续增强客户黏性。