姚 波（盐城工业职业技术学院）

近年来，国家出具了不少有关强化财务管理与会计核算的文件，鼓励有条件的集团能够实施财务共享模式，率先建设财务共享服务中心，进行财务与业务处理的结合，达到业务处理流程化，标准化和集中化的效果，从而降低组织成本，提高效率，赢得竞争优势。虽然财务共享服务中心建设已基本达到预期目标，但建设过程并非一帆风顺。在建设过程中，诸多问题逐渐暴露出来。

■ 财务共享服务中心建设的必要性

（一）该模式已成为大型企业广泛接受的财务运营模式

目前，建设财务共享服务中心是响应国家号召，顺应时代潮流，是行业发展的一大趋势。就目前发展状况来看，前500强企业已有超过一半的企业正在建设财务共享服务中心，由此可以看出，此模式渐渐成为被广泛接受的管理模式。国际上，建成财务共享服务中心的集团有很多，如康菲、道达尔及英国石油等。而在国内，也有不少企业正在探索此管理模式，具体有海尔、华为及中石油等等[1]。

许多集团在发展过程中，已渐渐把共享的理念纳入到发展战略里，不断发展共享产业，越来越多的行业涉及到共享，共享经济应运而生，如共享单车，其曾经像雨后春笋般出现在我们生活中，不断影响和改变着工作生活。可以说，构建财务共享服务，已逐渐成为众多企业发展的通行之路，这将是一种大的趋势。

（二）集团发展内在需求

在竞争如此激烈的市场环境里，集团想要在行业里脱颖而出，就需要有竞争优势，而构建财务共享服务中心可以帮助提高竞争力，这也是实现财务转型的重要途径。规范集团各个分子公司的财务制度与核算标准，确保所有会计信息真实有效，方便充分使用闲置资金，制定出更加有效合理的决策。

总的来说，构建财务共享服务中心意义重大，表现在以下几个方面：（1）充分使用集团内部的闲置人员，节约人力成本。集团内部分子公司众多，组织臃肿，闲置人员数量也不少。通过共享中心，整合了人力资源。（2）减轻分子公司的工作量，提高整体工作效率。实现财务共享后，大部分的财务工作集中起来处理，进行标准化的流程操作。（3）确保财务信息真实透明。建设财务共享中心，能够清楚了解各家公司的财务状况，减少利益不透明的现象，方便集团整体把控资金。

■ 财务共享服务中心建设存在的问题

（一）组织架构不规范

（1）员工组成不合理。各部门之间财务人员与非财务人员分布不均衡，有些部门财务人员饱和，而有些部门却缺乏专门的财务人员。另外共享中心还缺乏专家型人才，高学历和财务经验丰富者占少数，而非财务人员占到一半，这将会影响业务处理的效率和质量。（2）责任归属界定不清。在财务相关业务划分或者业务被处理过程中出现某些差错，分子公司和共享中心之间的责任很难划分清楚，各个部门相互推脱，没有明确的界定出哪些业务可以划分至共享中心，哪些业务不可以划分。（3）组织架构革新困难。财务共享中心是集约化的管理方式，其必然会收回原分子公司大部分的资金管理权力，许多分子公司为了自身的利益，不愿交出财务职能或者只愿交出少部分的权限，还有分子公司交接财务业务时非常不配合，导致部门间无法做好衔接工作。

（二）信息技术滞后

（1）信息技术处理效率不高。财务共享中心每天都需处理来自各分子公司的财务业务，这些业务流程需要每个环节的工作都快速、准确和及时，这也就要求集团信息技术先进，能高效地完成任务。倘若某一个环节传递信息不及时，业务流程处理的效率定然会受到影响。（2）信息系统集成不完善。财务系统和业务系统进行数据交换时是通过导入导出execl的方式，但是这个交换方式还存在一定的漏洞和风险。比如当交换数据量非常大时，导入系统时易造成数据的失真与断层，而且数据也不能排除人为改动的可能性。（3）信息技术人才不足。目前财务共享中心还未完全普及，市场上既懂信息化又懂会计业务的复合型人才严重缺乏，特别是既能对精准把握信息系统的规划、控制、运行和管理，又了解企业管理运作的人才。

（三）实施方案不全面

（1）信心和决心不足。在国内成立财务共享服务中心的案例不多，其是否真的具有普遍可行性还有待研究，而且是否真的适合本集团也有待商榷。由于集团也是摸着石头过河，所以在实施过程中，缺乏信心和决心。（2）业务了解不透彻。在财务共享中心和分子公司对接业务过程中，一个财务人员要对接多个分子公司，实际对接中，发现对接人员对业务了解的程度不够，浮于表面，所以对接时花费了大量的时间，严重影响了工作效率。（3）实施不到位。在具体建设过程中发现，财务共享服务中心并没有按照预期的计划来实施，有些计划实施不及时，不精确。当然，不排除一些特殊情况或者根据实际情况作出的调整，但一切还需要按计划实施到位。

■ 优化A集团财务共享服务中心建设的建议

（一）规范组织架构

（1）合理分配部门员工。根据各部门的繁忙程度分配部门人数，而不是每个部门均匀分配。此外，招聘的人员要尽量年轻化，且财务专业者应优先录用。（2）明确责任归属。集团明确规定共享中心与各分子公司的责任，各司其职。财务共享中心与各分子公司机构的关系可以分成俩条线，一条是行政线，另一条是服务线。在行政线上，各分子公司机构还是属于集团总部管理。在服务线上，财务共享中心为分子公司服务，管理职能和服务职分开。（3）统一革新组织架构。财务共享服务中心的所有职能都应该直接由集团总部管理，这样既方便集团整体管理各分子公司的财务，也减少财务共享中心与各分子公司的摩擦。关于分子公司需要废除的某些机构以及需要把某些机构的职能划入共享中心的等事情，集团都要有明确的制度规定，并且对所有分子公司一视同仁，避免出现不公平的情况出现。对于财务共享中心内部的机构设置，应该根据具体情况与时俱进，定期调整。

（二）强化信息技术保障

（1）灵活利用自助服务门户系统。综合管理门户可以动态地发布各种存储在集团内部以及外部的各种信息，又可以帮助信息系统的搭建，解决各分子公司信息不对称和沟通不及时的问题。因此，利用灵活的员工自助服务门户系统，根据不同使用者处理业务的情况，观察出业务处理细节的状况，再进行相应的配置，制定出每个环节的人员配置，从而提高信息技术业务处理的效率。（2）完善信息系统的集成。优化系统接口，在信息系统和财务系统数据交互时，业务系统以execl的方式导出数据，再导入财务共享系统时，利用可扩展商业报告语言的方式（XBRL）,从而避免数据的失真和改动。当然，在数据接口问题上，还可以专门开发接口软件，来过滤数据，让数据真实地上传到财务共享中心的系统里。（3）重点培养信息技术人才。在财务共享服务中心所有的业务都是通过系统来完成的，所以精通信息技术尤为重要。在集团懂业务的人员很多，但既懂业务又精通信息技术的人才却很少，所以培养复合型人才是当务之急[2]。重点选拔各个分子公司懂业务又懂信息的人才，或者对部分业务人员进行信息技术的多方面培训，这样既减少人力成本，不需要为业务人员专门配备技术顾问，减少企业负担，还可以提高业务处理效率。

（三）全面实施方案

（1）增强员工的信心。集团要坚定发展的信心和决心，充分借鉴和吸纳国内外先进经验，按照市场化运营要求，积极探索共享服务新机制、新模式。要明确发展定位，紧紧围绕集团公司发展战略制定发展规划，为集团公司转方式调结构、提质增效升级提供有力支撑。要立足服务职能，着力打造卓越服务平台，建立支持高效运营、持续改进、价值提升的管理机制，构建一体化、智能化的信息化支持体系，为高效、规范、优质服务提供保障。要突出价值创造，促进资源优化与降本增效。（2）强化业务学习。集团应与有关单位和部门沟通协调，落实相关工作，尽快熟悉分子公司的业务，尽快明确机构及岗位设置，有计划、分步骤开展相关人员的学习培训，加快财务、人力资源、IT共享业务融合，理顺管理体制和业务流程，制定公司内部管理制度体系。（3）保障措施落实到位。精心组织，统筹推进，切实做好众多分子公司上线工作，派出省地财务能手，促进企业共享相互熟悉业务。确定财务和业务制度调整原则，优化业务流程。调整信息系统，完成数据收集、权限开发及模拟运行等关键工作。强化共享平台和企业内部调整培训，着重财务、业务培训。

■ 结语

结合集团的实际建设情况，应具体研究财务共享服务中心在建设前期和建设过程中所存在的问题及应对措施；然后对其在建设的各个阶段进行归纳总结，使其能够继续优化，以提供更加标准化、流程化、高效率的服务，为集团创造更大的价值。通过对财务共享服务中心的建设背景、建设过程中各个阶段的研究，分析其建设中存在的问题，并提出优化措施，希望为未来打算建设财务共享中心的企业提供一定的借鉴。