文/张雅楠（山西金鼎高宝钻探有限责任公司）

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本、使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其所著的《竞争战略》中首次提出的。波特认为企业获得竞争优势来源于总成本领先、差异化、目标聚集三种基本战略。

在目前的市场经济条件下，各个企业之间的竞争逐渐变得越来越激烈，既包括国际市场中的竞争，同时还包括国内市场中的竞争。从根本上来看，企业之间竞争的主要目的是争取最大化利润，也可以说，企业所有的经营活动都是围绕最大化利润加以展开的。由此可见，企业在制定发展战略的过程中，其中不可或缺的一项战略就是成本领先战略。成本领先在很大程度上意味着企业利润的获取以及在竞争中的胜出。因此，研究企业的成本领先战略，对企业的发展有着非常重要的现实意义。

一、实施成本领先战略是现代企业生产经营活动发展趋势的必然要求

（一）实施成本领先战略的背景

经济全球化进程进一步加快，信息技术快速发展，民主管理不断完善，技术创新和技术进步速度不断提高，企业组织结构日趋扁平化，是21 世纪现代企业生产经营活动发展的必然趋势。

（二）实施成本领先战略的因素

经济全球化进程进一步加快，为企业规模化经营创造了条件，而企业生产经营规模的增大，有利于企业成本的降低；信息技术的快速发展，导致因特网在企业生产经营中普及，因特网的普及能够使企业抛开中介进行生产经营，提高生产经营效率，降低生产经营成本；民主是社会发展的必然趋势，而民主有利于保证企业决策的正确性，从而降低决策成本；随着科学技术的快速发展，企业生产经营手段的现代化程度越来越高，劳动效率不断提高，生产经营成本不断降低；企业组织结构呈扁平化变革趋势，有利于提高组织运转效率，降低组织运转成本；随着民主开放程度的提高，企业交易的透明度也越来越高，交易成本将随之降低。

总之，以上发展趋势会导致企业总成本的不断降低。因此，企业想要在21 世纪保持长久的竞争优势，需要加强成本领先战略的应用研究，科学地进行成本战略管理以取得成本优势，保持企业的持续发展。

二、积极进行成本控制规划，健全企业成本控制管理

在成本领先战略的实施中，企业应当首先立足于成本控制，加强成本控制战略的具体规划与成本控制管理。

（一）加强成本控制的规划

成本控制是一项系统工程，应当在企业成本控制的目标方向、制度建设、检查督促、考核评估、激励措施等方面，有规划、有方案、有内容、有措施、有实现途径等。这些都需要企业管理层精心谋划，从总体设计到具体环节，都要精心安排，以利于推进措施。

（二）重视制度建设

成本控制直接关系到企业的效益，企业的员工无论在进货管理还是内部管理、物流管理、资金管理等方面，都要有明确的责任分工，尤其要有严格、规范的管理制度、服务制度。涉及工种多、岗位多、人员复杂、操作流程多的企业，必须加强员工岗位制度建设，在行为规范、职业道德、服务标准等方面应有明确的界定；应从提高服务质量、降低商品销售中的折损、严格进货成本管理等方面，重视制度的建立和健全。

（三）明确成本控制的重点

作为销售企业，在成本控制规划中，应当明确三个方面的控制重点。一是商品进购成本。这是企业成本控制的重点内容之一。进价低、质量优、渠道稳定的进货源，才是成本控制的关键；二是企业物流成本。物流成本是进货时供应商的销售价格之外的费用，但它却是企业进货成本中的重要组成部分，应当纳入企业成本控制的重点范围；三是其他方面的可控成本，比如办公费用、货架费用、广告费用等都影响企业的成本。

三、成本领先战略的实施过程

企业要在竞争激烈的市场中取胜，就必须有效地选择竞争武器来对抗竞争者。在进行战略选择时，企业要根据自身的条件以及外部环境，努力明确战略。选择了成本领先战略以后，使用何种途径才能保持成本优势是整个战略实施过程中的重点。通常而言，企业主要是通过以下途径来实现：

（一）改造企业价值链

企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。他们可以通过再造价值链来实现企业战略。例如：采用不同的工艺、利用自动化差异、变间接销售为直接销售、采用新的分销渠道等方式。

（二）控制成本的驱动因素

当企业的价值链从总体上来看是适合本企业的，企业降低成本的重点就转向对企业的成本驱动因素进行控制。例如：通过规模经济获得成本降低优势，需要恰当的规模形式。主要通过大量采购来降低成本，兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销获得来增大规模，在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策来实现。格兰仕的成本领先战略正是通过实行规模经营来实施的。

（三）其他因素

企业的成本不仅仅反映在制造成本中，在整个企业中打造注重细节、精打细算、讲究节约的企业文化，使成本降低成为企业文化的核心，一切行动和措施都体现这个核心，才能在真正意义上做到成本降低。沃尔玛首任总裁萨姆平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱，从自身开始，在每个细节上实施节俭措施。日本的丰田公司有着“干毛巾也要拧一把”“浪费是最大的犯罪”等节约开支的理念。利用高新技术也是降低成本有效的办法之一。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。福特汽车公司通过传达带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

四、成本领先战略应对市场的多种挑战和问题

一场足球比赛可以采用全攻平衡策略，其结果有可能夺得胜利，因为过程只有90 分钟；然而，企业应用一项战略要持续一年或几年，在此期间，企业面对竞争不能一味地全攻全守，只能采取攻守平衡策略，这样才能持续地获得收益。当企业的一项战略不能够在市场竞争中应对自如，其生命力就会非常短暂，也就不能得到更加广泛的应用。若想使成本领先战略做到攻守平衡，必须应对市场中的多种挑战和问题。

（一）应对竞争对手的攻击

在市场竞争中，虽然实施成本领先战略的企业存在低成本优势，但要防止竞争对手采取各种差异化的手段来与之竞争。因此，作为企业来说，就要注意观察、掌握市场需求变化，在保持低成本优势的同时，注意客户的各种附加需求，及时提升客户的附加服务。

（二）应对客户的谈判策略

客户的谈判策略主要在讨价还价中要求销售企业降价。一般顾客都希望“货比三家”，降低自己的购买成本，因此，他们往往通过讨价还价来向销售企业提出降价的要求。在谈判实践中，有的客户掌握的市场信息多，讨价还价能力强。针对这种客户，作为实施成本领先战略的生产销售企业要清楚第二成本领先企业的产品成本，将价格控制在第二成本领先企业产品成本价格之上。因此说，实施成本领先的企业降价底线不是自己不赔本，而是应降到竞争对手与自己无法竞争优势的界限。

（三）应对供应商的谈判策略

供应商的谈判策略也是讨价还价，他们试图通过谈判提高供应价格。面对这种情况，实施成本领先的企业，可以采用大宗采购、规模进货、买断进货权，加强与供应商的谈判与沟通等措施，来促使供应商降价或保持价格不上调。同时，也可以借助自己实施成本领先战略的优势，利用自己比其他企业较高的毛利润，来消耗供应商的涨价。也就是说，实施成本领先的企业，在应对供应商涨价方面，在某种情况下可以做出更大的让步，而自己获得的规模总收益也将超过同行业的其他企业。

（四）应对潜在的竞争对手

通常情况下，实施成本领先的企业，虽然本行业是以“价格竞争占主导地位”的行业，但在市场中总是存在竞争对手。当竞争对手没有采取降价竞争策略时，就不会对处于成本领先领导地位的企业造成冲击，是潜在的竞争者。而一旦竞争对手降低价格时，就会引起消费者的注意，将吸引新顾客购买竞争对手的产品，这时潜在的竞争者就转化成了显现的竞争对手。

对处于成本领先领导地位的企业来说，面对竞争对手，一方面由于竞争对手受到技术、管理、经验等多方面的限制，竞争对手无法降价，或者不敢采取降价手段，使之被拒于市场主导地位之外；另一方面竞争对手倘若不实施降价手段，成本领先战略领导者则可采用低于竞争对手的价格，给竞争对手以毁灭性打击。

（五）应对市场上出现的替代产品

由于科学技术的发展，很可能出现替代产品，而且但凡替代产品的价格都较低廉。若出现替代性产品，将对同行业企业造成很大的威胁。面临可能出现的替代品，低成本领导企业通常比竞争对手更加灵活机动。当替代产品出现时，通常可以通过再降低产品或服务的价值，再对客户附以其他方面的附加性服务，来获取品牌忠诚对象的支持。

五、案例研究——美的集团的成本领先战略实施探析

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，曾经生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980 年，美的正式进入家电业，并且开始使用“美的”品牌。美的集团主要产品有空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、微波炉等产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，以及完整的小家电产品群。2010 年，成为销售额突破1000 亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名。实施成本领先战略是美的成功的关键因素之一。

（一）以规模经济分摊成本

规模经济是在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势。美的实现规模经济的途径包括：一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如，美的“微波炉产业链”，包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司，在做大家用微波炉市场后，又进军工业微波炉、烤箱市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。企业规模的扩大，一是可以使用更大型、更有效率的设备，设备的规模成本指数降低。二是从整个企业经营的角度来说，会带来大规模采购的收益。采购量的增加增强了企业在市场上的地位，这种地位表现为企业讨价还价的能力以及获取信息能力的增强。三是使企业能够进行更专业化的分工，这样会提高效率和节约成本。四是可以有效地分摊、消化研发费用和广告费用，有利于新产品的开发。

（二）建立订单驱动的业务模式

美的建立订单驱动的业务模式的重要举措就是引入ERP 系统。正如美的制冷家电集团IT 管理部总监所说：“为了既降低成本又提升客户满意度，我们必须建立一种订单驱动的业务模式，并重新规划家用和商用、海外与国内的采购供应流程，尤其使销售体系的订单与计划信息能快速、准确、全面、无缝地传递到制造体系。”美的集团实施了ERP 工程后，确立了现代企业管理理念，保证了生产销售的快速反应能力，完善了物耗的控制，建立了科学的生产作业流程。美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量，并结合国内外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流得到了统一管理。

（三）追求“总成本领先”

在市场竞争进入白热化阶段之后，核心品牌的综合实力都在伯仲之间，以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势，任何一个环节的失误都可能引起连锁反应。

美的运作模式是以市场为核心，从战略视角规划成本管理，通过成本领先，带动技术与品牌的发展，在降低成本的同时，确保产品功能和质量的提高，以建立和保持企业长期的竞争优势。为了降低成本，企业应从设计开发阶段通过技术创新降低产品成本，如果产品设计不合理，不必要的成本被固化其中，势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本的领先，企业应在设计环节、材料采购环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。美的成本领先战略超越了这一局限，成本管理体现在价值链的所有环节，包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本控制。美的将ERP 系统以及渠道存货的监控引入管理系统，将中央服务相应系统以及六西格玛服务系统引入售后服务体系，通过集团采购模式降低生产成本，都是将“总成本”这一概念不断延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。

美的经验表明：成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保证成本领先战略的实施。