聂颖，刘洪，李政道，李善阳

（中建四局土木工程有限公司EPC设计院，广东 深圳 154100）

0 前言

近年来，随着建筑技术更新及建设开发速度的加快，业主为了便于集成化管理、降低自身风险、增效项目的价值创造，经常将工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段总体发包给一家具有相应资质的总承包企业，这种形式即EPC总承包模式。其中，以施工总承包牵头EPC项目总承包的模式（以下称为CL-EPC模式）逐渐成为其中的主流发包模式。

经过近年众多CL-EPC项目和不同总承包企业的实践结果分析证明，作为大型工程的CL-EPC总承包与作为建设方下属的施工总承包，项目对于其管理需求的层次完全不同。施工总承包企业要想在CL-EPC项目市场立足、自身的项目管理能力再上一个新台阶，必须掌握新项目模式的核心本质，结合自身的能力特点，构建适应项目与自身的卓越的项目管理体系。

1 CL-EPC项目管理对于管理体系建设的需求

1.1 CL-EPC项目管理能力的核心需求

1.1.1 项目的风险承担和化解能力

在承接CL-EPC项目之前，总承包单位早已通过传统的施工总承包项目实践，在控制建造成本、质量、工期方面积累了大量的经验。但业主会选用CLEPC模式的项目，大都是规模较大和工程较复杂性的，总承包方在项目中承担的工作阶段更多，涉及专项更广，虽然同样是管控项目的质量、进度、成本，CLEPC项目的管理风险会成系数放大。总承包因此要有更大的承担能力，要从初始阶段对项目进行风险管控，合理规避风险。……