作者简介：胡洁洋（1988—），女，汉族，河南平顶山人。主要研究方向：会计理论与实务。

摘要：医疗卫生事业关系国计民生。随着分级诊疗和药品零差价制度出台，医疗行业竞争愈加激烈，公立医院正面临着新机遇和新挑战。医院的战略管理是根据内外部环境变化，协调与合理配置各项资源，从而更好地满足人民的医疗服务需求。为实现公立医院的可持续发展，使其更好地为患者提供服务，本文针对新医改形势下公立医院环境进行分析，提出可选择的发展战略方案，并对战略的实施与保障提出建议。

关键词：新医改;公立医院;发展战略

一、新医改形势下公立医院环境分析

第一，公立医院作为政府职能的延伸，具有社会公益性，要为人民提供质优价廉的医疗服务。新医改要求形成多元化的办医格局，强调突出公立医院的公益性，重点解决群众看病难、看病贵的问题。公立医院改革关系着国计民生，我国提出对境内外资本进入医疗市场予以放宽，以促进医疗资源的有序流动，满足群众多样化的医疗服务需求。改革之后，公立医院收费方式由药品加成收费、医疗服务收费和政府补助，减剩后两项。公立医院的药占比较高，药品加成取消之后，其医疗收入大量减少。尽管医改调价增加了对医疗服务项目的价格补偿，但政府对公立医院的财政补助投入明显不足，仍存在较大的资金缺口。在这一背景下，政府应充分考虑公立医院的实际状况，对医疗服务项目价格补偿不足的部分予以适当的额外财政補助，以更好地发挥医院的公益职能。

第二，对付费方式进行了改革。新医保改革对单病种的支付限额包干，超额部分由医院承担，节省部分归医院所有，这就要求公立医院要适度检查，既要提供优质服务，又要缩减各项成本。按照新医改的要求，公立医院要建设成服务好、医术好、医德好的满意医院，使基层群众能够享受大医院的专家服务。

第三，信息技术的革命正在全方位地改变公立医院的管理与服务，越来越多的医院通过信息化技术取得了竞争优势。信息技术被广泛应用于临床治疗与管理过程中，通过网站查询专家并预约挂号以及科普、咨询等方式已成为多数患者的选择，电子病历的使用进一步方便了患者就医，信息技术改变了医疗模式，在此背景下，公立医院需加强信息技术的建设。

二、公立医院发展战略可选方案

（一）SO战略

SO战略是强调公立医院要注重对内部各项优势的应用，充分发挥医院的专家优势和设备优势，并抓住现有的机遇，通过实施差异化战略来加强对重点专业、重点学科的发展，打造优势学科群，打造公立医院自身的品牌形象，并帮助其树立良好的口碑。一方面，公立医院要不断提升自身的医疗技术水平，并加强软件与硬件的配备与应用，吸引并留住患者前来就医;另一方面，公立医院要加强对外拓展，须做好事前战略规划，充分运用政府对信息化的支持，在改革进程中不断积累经验，针对新医改的要求，不断自我优化，调整医院内部的布局，并积极与外部资本合作，更好地配置资源，实现资源的充分利用，并实现市场的拓展。

（二）WO战略

WO战略是强调公立医院要充分分析外部经营环境，识别出可能存在的各类机会，并针对自身技术、人才、管理方面的缺陷予以优化。在技术方面，对常见病，已成熟的医疗技术要继续升级;对疑难杂症，要积极向更高级别的公立医院学习更成熟的医疗技术与治疗方案。在人才方面，公立医院要加强临床、医技、医辅、行政高层次人才引进，并完善考核制度，促使医院人才队伍的稳定。在管理方面，公立医院要加强信息技术应用，提高内部管理水平，并方便患者就医。公立医院要通过充分了解外部环境，利用合理的管理手段弥补自身可能存在的各类缺陷，捉住机遇，从而实现竞争优势。

（三）ST战略

ST战略是强调充分分析公立医院内部可能存在的各类优势，并通过对优势的应用避免医院在发展过程中受到外部的威胁。ST战略主要有以下几种：第一，低成本站略。公立医院要主动把握政府的各类政策，主动提升医疗服务水平，有序应对药品加成取消的问题，严格控制耗材的使用，并增强医院全体职工的成本意识，树立成本控制理念。第二，与其他医院建立战略联盟。加强与其他医院之间的合作，拓宽重症患者的来源，收治小型医院无法救治的患者。第三，规范内部控制管理。积极对医务人员开展职业道德培训与技能培训，尽可能减少医患纠纷发生，尽可能避免各类安全隐患发生。

（四）WT战略

WT战略是防御型战略，强调回避外部可能存在的各类威胁。WT战略适合不具备竞争优势的公立医院采用。在新医改背景下，民营医院的数量激增，公立医院的财政拨款逐渐减少，不具备竞争优势的小型公立医院结余可能由正转负。小型公立医院的管理层要认真分析可能存在的各类外部威胁，主动参与到新医改进程中，主动学习国家政策，提高医院员工的职业道德与专业素养，主动服务基层群众，严控各类费用，以谨慎的管理方式实现可持续发展。

三、新医改形势下公立医院发展战略的实施与保障

（一）战略实施

第一，加强公立医院文化建设。文化是医院发展的基石，是其在长期发展中形成为全体医务人员所遵循价值观和行为规范，包括精神、行为和制度。在新医改背景下，公立医院要加强对员工价值观的引导，促使员工主动学习先进技术，营造良好的就医环境，提高医院在群众中的口碑。

第二，加强公立医院人才体系建设。公立医院要制定人才规划，完善人才结构，通过薪酬改革吸引人才。首先，招聘学科带头人和学科领军人才。医院根据自身需要，通过千人计划、百人计划等引进高级人才，通过公开招聘选择高学历人才补充医术力量。其次，加强技能培训。一方面，医院要对现有人才加强技术培训，将骨干人员送去更高级别医院进修;另一方面，加强医学院建设，在承担教学任务的过程中培养与招录优秀的医学生。其次，完善医院的绩效考核体系，从岗位、工作强度、患者满意度等方面，对医务人员进行考核，将薪酬向难度大、风险高的科室倾斜，稳定现有的人才队伍。

第三，集中力量发展公立医院自身的优势学科。建立具有良好口碑的医院，不仅能促使医疗业务指标的增长，还能提升医疗收入。新医改之后，面对愈加激烈的竞争环境，公立医院势必要提升医疗服务质量，将医疗服务由数量型转为质量型，实现精细化管理，强调过程管理，根据自身医疗技术水平与专家配备情况建立重点學科，打造优势学科群，实现差异化战略，避免红海战略，通过蓝海战略来提高自身的品牌形象。

第四，实施科教兴院战略。随着生物医学和临床医学的发展，有条件的公立医院应充分发挥其在实验室、人才、技术方面的优势，将医学领域的科研成果充分应用于临床并培养科研型人才，与医学院研究平台建立合作，争取更多的国家级科研课题，扩大公立医院的品牌影响力。医疗教学是大多数公立医院的短板，只有大型医院才与大学建立了合作关系。在新医改下，公立医院要抓住机遇，尽可能配合大学完成医学院的组建，引入教学人才，做好博导、硕导的筛选和培养工作。

第五，提高预算管理力度，降低医院的各类管理成本。只有建立完善的预算管理体系，才能真正实现成本降低，公立医院在日常工作中要严格按照预算管理制度开展支出。首先，公立医院要加强预算编制，将预算指标落实到具体科室的具体岗位;然后，公立医疗在执行预算时，要定期对比预算和实际成本之间的差异并予以分析，对预算执行存在问题的，追究责任;最后，要将预算管理工作和绩效考核相结合，将预算完成状况与相关科室人员的薪资水平相挂钩，充分调动员工积极性。

第六，深化对外的发展战略，构建战略联盟，结合公立医院过去的发展经验研究国家政策，探索和社会资本相结合的方式，与民营医院开展合作，并加强与大学之间的合作与交流，通过教学合作、科研合作等项目拓宽医务人员的视野，提升医务人员的业务水平和科研水平。

（二）战略实施的保障

战略在制定之后要加强实施，公立医院战略实施的保障主要包括以下几个方面：

第一，加强组织领导。成立医院发展战略领导小组，由院长任小组组长，高层管理人员任组员，负责战略实施的总体管理工作。院长要将发展战略作为医院工作的重点，定期开展讨论与研究，明确各项目的负责人，由项目负责人负责战略的组织与协调工作，定期向领导小组汇报工作进度。

第二，强化任务的落实。根据医院发展战略的总体要求，将发展战略分解到不同的科室。例如人才战略由人力资源部牵头开展，科研战略由科技部牵头并制定详细的计划，确保发展战略能够得到有效的落实。

第三，加强动员。发展战略是医院发展的关键，更与每位职工密切相关，公立医院要组织、引导职工参与到发展战略的制定与实施过程中。战略制定时，医院要开展调研，充分听取职工的意见。战略制定后，医院要及时对战略进行宣讲与培训，让全体职工对医院发展战略形成统一的认识。

第四，提供物质支持。公立医院的发展战略要形成闭环式管理。从制定战略到规划实施再到监督与学习，这是一个动态调整的过程，能够让战略实现模式化与程序化。公立医院要加强战略控制，检查战略实施与战略目标是否相吻合。战略的实施需要一定的物质保障，医院在制定预算时，要将发展战略考虑进去，既要给予充分的财务支持，又要配备专业的人才。

结语

近年来，我国不断加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的行业人才培养体制，充分利用信息化手段优化医疗资源配置。医院战略管理立足于内外部环境分析，对医院管理进行长远性、全局性的规划与指导，有助于实现医院的可持续发展。上个世纪九十年代，我国医疗卫生领域就开始采用战略管理的方法，但在当时，战略管理使用起来还有一定的难度。在进入21世纪之后，特别是在新医改启动之后，战略管理被公立医院广泛使用，对公立医院发展战略进行研究具有一定的理论意义与实践意义。

参考文献

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