文/秦伟宁（西部机场集团宁夏机场有限公司）

一、资产移交概述

（一）实物资产分类

根据西部机场集团和宁夏机场公司实物资产管理规定，实物资产划分为固定资产和物资。

（1）固定资产是指使用期限较长、单位价值较高、能独立使用并在使用过程中能保持其实物形态不变的资产，包括设备、房产及设施、车辆、家具、文化资产、软件资产、绿化资产。作为现代服务产业，机场设施也是企业运营重要的实物资产，因其不可移动性和故障率低等特性，相对于设备类资产管理难度较小。（2）物资具体包括备品备件、低值易耗品、原材料和工器具。物资因其价值较低，对生产运营、安全运行影响程度较小。要根据生产运行情况和设备运行情况，合理储备物资资产，加强库存管理。

（二）资产移交程序

第一阶段：编制移交方案、资产清单。移交小组编制移交方案及资产移交清单，提交监交小组审核。第二阶段：资产清点核实。接收小组根据审核后的清单开展现场清点，核实数量和型号。若相符，打印六份移交清单并签字盖章，留档备查；若不符，返回第一阶段。第三阶段：实物移交工作。由监交小组组织各方完成实物移交工作，移交清点完毕，接收小组签收六份移交清单，监交小组确认六份移交清单并签字盖章，返指挥部、运行单位各一份。第四阶段：移交小组依据清单开展工程结算工作。第五阶段：资产贴标上账、贴标照相工作。监交小组根据项目结算进行财务登记上账、档案归档、实物登记上账、打印标签并定期检查。接收小组完成贴标、照相工作。

（三）资产移交重点环节

首先，将编制资产移交清单编制准备工作时点前置。于项目招标及合同签订阶段，应明确合同相对方需按照实物资产相关管理规定及标准编制资产移交清单，项目合同款支付至 80%或项目初步验收前，资产移交工作小组应完成资产名目表的基本核定。其次，强调资产移交清单编制的原则。实物资产移交清单的项目名称及内容应与批复文件保持一致，按项目、分（子）项目、功能性系统等分层分类编制，可细分为设施、设备、软件、车辆、家具用具、文化资产、工程资料移交清单等。再次，实物资产移交方案需与竣工验收前完成编制。项目竣工验收前，项目指挥部应制定完成实物资产移交方案，方案包括项目规模、资金来源、时间计划、质保情况、实物与财务资产移交计划等。最后，注重资产的组套管理。本着方便盘点记账管理的原则，由资产使用单位对资产清单按照单台或分系统进行整理和调整。

二、移交管理中存在的问题

（一）资产移交清单编制时间滞后

参建单位受基本建设项目工期紧张、工作任务繁重、管理人员配备不足等影响，更注重施工组织、现场安全管理以及交叉作业沟通等事项，进而忽视了资产移交工作的重要性。资产移交清单编制不能与工程施工同步，再加之部分参建单位现场成品保护的缺失，存在部分资产丢失损坏的情况，等工程完工再编制资产移交清单时，施工单位为交付资产需再行购置补充，造成资产补充历时长、资产清单整改时间长，导致资产移交清单编制时间滞后。

（二）移交人员存在资产认知差异

根据基本建设单位对资产移交管理规定及内控管理职责要求，资产移交工作需要涉及多个管理部门，主要有：工程管理部门、财务部门、资产管理部门、资产接收部门等。根据资产移交相关程序，需要资产管理部门对资产移交清单进行审核，可是由于各方面原因，不能够很好的判定资产移交清单的编制质量是否满足实际管理需要。这只是审核环节，等到现场清点环节，接收部门现场清点的人员不固定，而且有时不是各自部门的资产管理人员，对资产的认知没有统一的标准，造成资产的分类、单项资产、成套资产等确认规则不明确，有时不能满足实际管理和运营需要。由于这些原因，就造成资产移交清单的编制和资产移交清点工作标准不一致。

（三）工作职责不明确、责任心不强

基本建设单位在进行实物资产移交工作的时候，由于没有将相关责任落实到各个岗位，使得资产移交人员对资产移交工作职责认识不清，造成基本建设单位资产移交工作环节的缺失[1]。三期扩建工程项目和T2航站楼国际厅改造项目建设全过程中参与的部门很多，几乎公司中所有的部门都或多或少地参与到了项目建设中。但真正涉及资产移交工作时，主要工作职责集中在实物资产接收单位、工程管理部门、资产管理部门、财务部门等。这几个部门根据企业的一体化管理要求在资产移交工作中各司其职，但如果资产移交工作不负责任，固定资产组套不科学、不准确，不能很好地满足日常运维的需要，责任是应该落实到哪个部门呢？各部门的职责不明确，在实际工作中很难界定责任。由于对资产移交清单编制具体要求、填报内容及方法没有明确要求，对资产移交清单编制粗细程度无法量化，且存在个别核查交付使用资产的人员责任心不强，降低了资产清单编制和资产清点的质量。

（四）参建单位对资产移交工作认识不够

参建单位受多方面因素影响，尽管基本建设单位再三强调资产移交工作对工程结决算的重要性，但由于对资产移交工作认识不够，仍存在很多问题。主要体现在以下几方面：一是资产移交清单填报人员对工程情况不了解，没有全程参加工程施工，仅根据施工图纸等资料填报资产移交清单，对现场发生的变更签证情况没有足够的了解，致使填报的资产与现场不符；二是没有设定专人填报，填报人员受工程项目的调整经常变动，而后续人员填报时对情况不熟悉，不能做到填报标准的一致性；三是填报人员知识结构、理解水平、工程管理能力的参差不齐，导致资产清单的编制质量大打折扣。

三、原因分析

（一）对资产移交重视程度不足

基本建设企业投入大量的精力，不断加强固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制的管理，但针对资产移交及资产转固管理，无论从制度或还是实际成效上来看，仍然略显薄弱。工程项目管理过程一直存在重前期、轻后期的现象，重项目建设而轻资产管理的问题，这也就造成了资产移交管理的滞后，造成了企业财务管理的失真。

（二）移交人员专业素质参差不齐

由于部分资产移交人员缺乏资产管理经验，对现场资产设备认识不足，或是缺乏固定资产管理、设备管理方面的相关知识，对资产的分类、单项资产、成套资产等确认规则不明确，造成资产移交、录入EAM系统后，组套的资产不能满足实际管理和运营需要。

（三）资产移交职责划分不明确

对资产移交工作在基本建设单位各项管理工作中发挥的重要作用认识不足，对财务管理规定不够重视，对各个资产移交工作岗位的职责认识不清，不能明确资产移交工作职责，相关责任落实不到位，进而导致部分资产管理和清单人员工作责任心不强，加之资产本身系统复杂、数量庞大，工作人员缺乏责任心和耐心，没有做到账实对应，对成套资产的组成不能做到严格审查，没有认真地进行实物清点。

（四）参建单位重施工管理轻资产管理

参建单位对于项目完成后的资产交付管理、决算工作以及审计工作没有全面重视，普遍觉得参建单位与基本建设单位双方在建筑合同签订后，只要把工程进度和工程质量完成好就可以了。由于参建单位对资产移交工作的重要性认识不够，尽管多次强调资产移交工作与工程决算工作相挂钩，但是仍没有从根本上重视起来，存在重施工管理轻资产管理的现象。

四、解决建议

（一）资产移交与工程建设同步开展

鉴于资产移交清单编制滞后的原因，于项目招标及合同签订阶段，应明确合同相对方需按照实物资产相关管理规定及标准编制资产移交清单。资产移交工作要提前到设计阶段，要与工程建设同步进行。资产移交工作应从建设项目立项开始，贯穿项目竣工验收结束的全过程[2]。

设计阶段开始，是资产移交管理形成体系和框架的初级阶段。设计单位虽然看似和企业的资产交付没有直接关系，但设计文件编制与固定资产管理相关联的细化程度，可以帮助项目建设中涉及资产管理的相关人员了解整个资产形成过程，从而形成最初的主导方向。但现状是设计单位有自己的图纸编制要求及资料体系，他们一般不会依据企业资产管理的规则进行编制。也就存在以下几种现状：一是各设计专业提交的材料表往往是汇总编制，并不是分别按照单项固定资产形成规则进行编制；二是有些专业图纸和材料表没有按照固定资产编制要求进行编制，例如助航灯光的图纸和材料表没有以回路为单元进行材料表的编制；三是设备专业图纸料表中，对于附属在单体设备中应统一形成单项固定资产的管道、材料、仪器仪表等没有统一进行编制，而是简单汇总罗列。工程项目进入工程施工阶段后，是资产移交管理体系完善的环节，工程管理部门可以会同资产管理单位、资产接收单位、财务部门和设计单位，就项目特点进行分析，编制初步的资产清单，这份资产清单将在项目实施的过程中不断修改完善，其中有关资产的工艺位置编号及设备名称描述需按照资产管理部门的要求统一编制，同步反映并落实到详细的设计文件中去。在图纸和材料表的编制中，对于不能单一形成资产的管道、材料、仪器仪表等材料应注明附属资产名称，后期根据单项固定资产编制要求，将附属资产作为单项固定资产的附属物，便于一一对应。等到工程项目竣工验收前，即可完成资产移交清单的编制工作。

（二）加强人员素质培养，提升资产信息化水平

随着我国经济的发展，工程项目的管理工作越来越复杂，无论是工作量还是工作内容都相当的繁重，资产移交管理也日益面临数量庞大、结构复杂、体系繁多等情况。一方面加强资产移交管理人员的业务培训，强化对资产管理的认知，形成统一的资产管理理念。对各部门的资产管理人员定岗，专职负责资产的日常管理，对接资产管理事项，避免多人负责、管理混乱。另一方面，集团公司针对资产的管理上线了EAM系统，对日常资产进行行之有效的管理。但需要对该系统深入挖掘系统的强大功能，针对工程项目交付使用资产的特殊性，依据项目建设初期设计方案阶段提交的固定资产清单，建立资产体系的后台数据，这样就可以随着项目建设进度逐步形成清晰的资产清单以及资产原值，这样可以使资产管理人员在项目建设过程中随时看到资产形成的过程及情况，财务部门再对各种费用进行科学细致的分摊，形成的资产价值科学合理，就能够为交付使用资产移交工作提供更好的辅助功能。基本建设单位要建立完善的资产移交管理体系，加强资产移交管理，确保基本建设单位交付使用资产移交工作能够顺利、完整、有效地开展[3]。

（三）多部门联合，齐抓共管，强化责任落实

资产移交工作质量的好坏，关乎后续资产转固、资产入账等多方面，要加强资产移交管理人员的责任落实，严格对编制的资产移交清单的质量进行把关。基本建设单位要明确负责交付使用资产移交的相关部门人员的工作职责，不断加强内部监督控制力度，增强交付使用资产移交相关负责人的管理意识。基本建设工程的完成需要依靠各个部门之间进行分工合作、互相配合，这就需要明确各个部门、各个岗位的分工，让相关责任人清楚自己的工作内容、工作要求和应承担的责任，确保基本建设单位交付使用资产移交工作有序开展[4]。因此，对于资产移交工作的管理和考核，不仅要对应到各个职能部门，也应落实到具体经办人员。对于资产移交清单的审核，应该组织工程管理部门、资产管理部门、财务部门和资产接收部门联合会审，从源头保障资产移交清单填报的合理性和科学性。多个部门联合会审，可以从专业指导的角度统一认识，提高清单的编制质量，避免后期对清单的填报标准和口径的不一致而重复修改。

（四）强化参建单位责任意识，畅通移交沟通渠道

在招投标及合同签订阶段就将资产移交工作的重要性予以告知，指定了解工程情况的专人对接后期的资产移交工作，不得随意变更人员。在工程项目建设中，组织参加单位的资产移交工作人员资产移交工作培训，强化相关人员在资产移交方面的管理意识。建立参建单位资产移交管理人员、资产管理部门和财务部门相关人员的信息沟通机制，以便将集团或公司新下发的资产管理要求予以及时通知，便于传达，方便大家的经验交流，能以更高的效率和更好的质量完成交付使用资产的移交工作。