文/申振澳（武汉轻工大学）

一、研究背景与意义

（一）研究背景

近年来，建筑业在支持国民经济发展中发挥着越来越重要的作用。2004年，中国建筑业的发展达到历史最高水平，作为支柱产业在国民经济中的作用更加突出。增加值占GDP的7.0%；建筑业占所有雇员的5.2%以上。建筑业的健康发展改善了城乡面貌，提高了人民生活水平，为社会提供了大量就业机会，促进了农村剩余劳动力向城市的有效转移。增加农民收入，促进城乡发展。更重要的是，建筑业已成为不少地区地方财政的支柱来源，增加值占地方GDP的10%-15%。但是，建筑企业的产值和结算收入虽均有不同程度的增长，企业利润却在下降，原因有很多。为了承接工程，建筑公司经常以低价竞标，以增加中标机会，甚至出现中标价低于成本价的现象。加上材料成本和人工成本的增加，很难获得理想的利润。因此，大多数建筑公司的利润变得很小或趋于为零，甚至亏损。如果建筑企业要从工程项目的建设中获利并获得发展，除了要不断改进其业务战略外，还必须在确保安全、质量和工期的前提下严格执行成本控制。

（二）研究意义

本文主要分析研究Z建筑公司内部成本控制的现状，提出改善成本控制的具体方案。Z建筑公司主要从事工业和民用建筑施工、工程装饰和水电安装。目前，该公司不仅面临着本地小型承包商的竞争，而且还面临着周边地区的建筑公司甚至省外建筑公司的竞争。日益激烈的竞争使Z公司难以承受因成本增加而带来的压力。公司接连的亏损使公司的人才培养滞后，导致管理方法落后，无法适应基础建设的发展和市场对企业管理标准化的要求。Z建筑公司当前的施工管理模式是基于项目的施工，通常由项目经理签约。该项目的损益在很大程度上取决于项目经理的个人素质，公司员工对成本无动于衷，因为成本与自己的切身利益没有太大关系。在国家宏观政策、市场竞争要求和内部矛盾压力的影响下，Z建筑公司已开始意识到成本控制的重要性。Z建筑公司加强公司内部成本控制，并配合项目法施工管理计划，初步建立了成本控制责任制。但它目前的成本控制体系还很不完善。如何建立适应市场经济特点，满足公司发展战略要求，达到降低成本目标，将成本控制与经营者利益联系起来是Z建筑公司当前开发过程迫切需要解决的难题。

针对Z公司当前面临的问题，本文对Z公司成本控制的现状进行了分析和研究，提出了提高Z公司成本控制水平的具体成本控制方案，以适应复杂多变的建筑市场。

二、Z建筑公司成本控制现状分析

（一）Z建筑公司概况与成本控制现状

1.Z建筑公司概况

Z建筑公司成立于1949年，专注于工业、民用建筑施工、工程装饰和水电安装。它还从事房地产开发、物业管理和混凝土构件生产。经过几十年的发展，已成为国有房屋建设工程一级总承包，混凝土预制构件二级专业承包，消防设施工程二级专业承包，具有建筑装饰工程专业和三级金属门窗专业承包资格的企业资质。公司注册资金6128万元，净资产7512万元，生产经营性固定资产8614万元，人均技术装备费5000元。公司拥有各种类型的大中型工程机械和700余套（件）检测设备，其中包括8台自升式塔吊，1台30吨汽车起重机，2台混凝土输送泵，4台高上升式双笼建筑电梯，钢筋，木工机械和混凝土建筑机械总共460台（套）和2000多吨周转材料，可以满足各种超高层建筑的需求。公司年建设能力为5亿元，并于2000年通过了ISO9002国际质量体系认证单位。

2.Z建筑公司成本控制现状

（1）初步建立项目工程造价会计管理基本制度。对于建筑公司而言，成本控制的关键在于项目成本控制。Z建筑公司实施了新的项目法施工管理计划。大多数项目采用两种系统的合同管理模型，即项目经理责任制和项目成本责任制。在实施过程中，成本控制系统已逐步修订。

①项目部门是成本控制中心，其成本核算对象是项目部门的单个项目成本。项目成本控制包括成本预算、计划、实施、会计、分析、评估、管理成本以及准备成本报告。

②建立了比较健全的原始录音制度。已经建立了完整的原始记录，用于物料采购、物料消耗、物料的接收和交付以及财产材料的损坏等，并且对于原始记录的填充、传输和存储有明确的规定。

③制定成本会计标准。在内部实施计划价格管理，制定各种原材料、低价易耗品、工具和劳务等的计划价格目录，并每年进行修订以作为内部成本控制的基础。

④坚持物资清单制度。建立财产和材料的库存系统，并进行定期或不定期的库存检查盘点。要求每年至少一次，以确保账户物、卡一致。

（2）初步建立起责任与权利相结合的目标责任成本控制体系

建立健全的目标责任成本控制体系，是鼓励企业实现目标成本，实行经济效益的目标。责任是提高经济效率的重要措施。公司实施三级成本核算管理系统，即项目经理、分支机构和公司的三级管理。通常由分公司实施项目的纵向管理，控制公司机关的管理费用。项目经理部门可以在施工过程的管理职责范围内控制消耗和费用。分支机构是直接参与运营和管理的组织，可以在上级公司的领导和授权下独立进行运营和施工管理活动，负责领导、组织、监督和评估项目成本。公司是管理所有分支机构的一级组织，负责公司范围内的项目建设成本控制。

（二）Z建筑公司成本控制中存在的问题

成本控制管理系统落后：

（1）该公司使用线性函数系统进行成本控制。线性函数系统有以下缺点：

①每个功能单元都有自己的系统，不注意信息的横向交流，工作容易重复，效率低下。公司的每个职能部门也是成本要素控制部门。成本控制界线不清楚，各职能部门之间无法主动沟通，导致成本控制薄弱。运营预算部门和采购部门未能及时沟通，导致运营预算部门不了解每月的物料成本，因而偏离了每月成本分析。

②职能部门权力太大，容易干扰线路指挥系统。由于运营预算部门负责每月的资本审批，因此工程采购部门负责物料采购，而工程技术部门负责质量控制。因此对于项目经理部门，所有职能部门都不惧怕冒犯。项目经理部门直接对公司领导者负责，这导致订单不一致项目管理部门处于亏损状态，项目经理在成本控制系统中的主导地位并不明显。

③职能部门缺乏灵活性，对环境变化无能为力。公司的运营预算部门和其他主要部门对项目的实施拥有否决权，但他们无法积极了解实际的施工情况。项目经理部门的人力、财力和物力需求通常是各个职能部门保持平衡的结果。没有针对不同建设项目的具体保证措施，导致无法保证施工进度并相应增加成本。

④增加管理费用。由于实行了直线职能管理模式，因此拥有更多的机构和更多的人员。公司职能部门人员与项目经理部门经理的比例为1：1。巨大的管理费用降低了企业的盈利能力。

（2）工程项目成本控制

Z建筑公司实施了传统的直线功能建设项目管理模型。企业拥有人力、财务和财产权，由于项目部未按要求建立独立的管理机构，企业的各个职能部门都直接介入了项目管理，实际的生产效率因素是由于各个职能部门的削弱，项目经理很难控制成本。虽然全面实施项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面取得了长足进步。但是，项目部门只关心生产任务的完成，成本意识薄弱，成本控制仍然是可选的。目前，成本控制存在很多问题，主要表现在：

项目部门的人员由公司人力资源办公室提议，并上报公司领导批准。项目经理无权选择。人事办公室不了解建设项目的具体施工条件和项目经理对人员的实际要求，导致项目管理人员超过实际需求，人员素质不符合项目经理的要求。项目经理的薪水超过标准，导致项目部管理费用高昂。

分包项目存在漏洞。分包是指承包商将从所有者那里收到的项目的某些子项目分包给另一个承包商，并与之签订分包合同。项目部门为分包团队构建的某些流程计算的项目数量不准确。一些项目部门对于分包项目的价格非常武断，不根据配额和预算标准进行计算，只收取一部分管理费。该费用不足以补偿项目费用并造成损失。

作为一般的建筑企业，Z建筑公司承担着广泛的建设项目和任务，项目管理对象是可变的。由于建筑产品的固定性和生产的流动性，企业的经营环境随建筑项目的位置而变化。不同的建筑工地在自然条件（例如工程地质和气候）方面差异很大，而当地政策、所有者心理、材料供应、劳动力供应、道路运输、价格变化以及合作支持条件也具有较大的社会环境差异。这种不断变化的商业环境增加了管理的难度和复杂性，使其变得不可预测。当前，建筑工程承包市场竞争日趋激烈，使得建筑公司的利润空间越来越小，这就要求建筑公司不断提高经营管理水平，使经营效益最大化。因此，主动实施成本控制是提高效率的重要途径。

（三）完善Z建筑公司成本控制的措施

1.公司职能部门应成为成本控制的关键

各职能部门充分发挥有关职能部门的作用，并充分授权其职能，使职能部门真正成为监督的对象。将运营预算办公室和工程技术办公室合并，成立一个综合办公室。主要负责项目招标和项目实施的责任成本目标分解，确定项目经理部门的责任成本目标。精简人员，调整具有相应专业知识和经验的人员，以丰富项目，提高项目管理水平。综合管理部门负责项目的招标。为了统一评估标准，必须首先对中标项目进行审查和分析以了解中标价格，查看哪些子项目的价格较高且可获利，然后准备内部预算。

2.使项目经理部门真正成为成本控制中心

（1）建立以项目经理部为核心的成本控制体系，建立和完善项目经理部的成本控制措施。管理层和操作层是分开的。公司对所有项目实施内部招标，并通过招标和其他竞争方式设立项目经理部门。项目经理部门对从开始到完成和验收的整个过程实施管理机制。项目经理通过竞争的方法选择最佳人选，例如招聘、选举、分配和自我推荐。强调流程控制，应用PDCA周期管理，以一个星期为一个周期，项目经理部门的生产协调会议将实施，检查，处理和协调。大周期中的实施要求会针对每个运营工程团队进行细化，PDCA周期也会在运营工程团队中实施。根据项目经理部门的统一部署，计划将进一步落实到每个团队，然后由每个团队实施。每个周期将解决许多实际问题，从而可以实现目标。

（2）按计划成本进行控制和管理。在项目实施过程中，将对人工、材料和机械的消耗进行检查，记录和相互比较，以找出实际成本与计划成本之间的差异，并分析原因和变化发展趋势并采取纠正措施，以将项目成本限制到计划成本之内。

（3）提高预算的准确性。比较建筑预算和内部控制责任成本。比较内容包括人员、材料和机器的消耗、分包工程成本、临时建筑成本和质量成本。通过对这两种计算方法的比较，可以获得以下经济效果：①对单位项目的经济收支进行正确的预测，以了解并促进工作安排。②根据两次计算的比较，可以制定明确的成本目标。

3.加强企业内部成本评估

建立和完善企业内部成本评价体系是加强成本控制的保证。公司项目应建立两级评价体系,坚决扭转管理不善的局面。公司将对每个项目的成本进行公开分类和比较，并实施奖惩制度，使降低成本成为每个管理者的自觉行动。评估系统的组成：

（1）负责任的对象。成本控制系统应适应企业的组织和结构，根据各个部门的职能划分责任中心，明确评估对象的责任。

（2）评估机构。指专门执行评估系统的部门。在评估工作开始之前，评估机构必须向要评估的对象发布评估指标，并且以此来控制其活动。评估机构定期核算每个评估项目，宣布评估结果，分析偏差，准备绩效报告，并定期将其提交给领导进行审议。

（3）评估系统。评估系统规定了评估项目的指标，评估指标的具体内容，绩效评估的衡量方法，确定责任的归属，防止责任的转移，并规定了时间和详细内容。以文件形式标准化这些内容，形成企业评估系统。