文/江雅涵(昆明理工大学)

随着企业集团规模的越做越大，旗下的子公司数量也在不断增加，涉及的业务范围也越来越广，由此原来财务管理模式下存在的问题也会更加突出。

而财务共享模式是针对企业集团各个子公司涉及的各种不同业务单元的会计业务、资金配置以及成本费用审批等方面的资金管控，以集中办理并共享的服务形式，实施的一种更为科学的、动态化、全程式的监控管理方式，这种新型财务管理模式的特性在一定程度上正好可以消除企业集团过去在实施传统财务管理模式的过程中对企业集团的发展造成的某些不良影响。

一、企业集团财务共享的概述

（一）企业集团财务共享的内涵

财务共享模式是企业集团为了提升自身的竞争力和应对由于企业集团规模的扩大而由此造成的企业资源不合理配置、经济成本上升以及传统财务管理模式下运作效率低下等问题而采用的一种新型的财务管理模式。“财务共享”这一概念的内涵更多地体现在“共享”上。目前企业集团所推崇的财务共享模式与之前企业集团所实施的传统财务共享模式又有所不同，由于“大智移云物区”等新技术的产生和发展，目前的财务共享模式结合以上的技术，使分布于不同地域的子公司有关财务、业务方面的信息汇总到一处，再向各个业务部门提供更加标准化的服务，打破了传统财务共享模式的地域限制，实现了随时随地的在线信息共享。

（二）建立财务共享中心面临的应用环境

为了企业集团更好地实施财务共享模式，分析影响财务共享中心建立的应用环境要素就显得十分重要。

1．企业集团的组织结构

目前，互联网技术的蓬勃发展和知识经济时代的到来对企业集团所面临的市场环境产生更大的影响，同时也为企业集团模块化组织的发展提供了一个现实的环境基础。模块化使得企业集团的组织结构更加扁平，实现了企业组织结构的横向一体化，以横向协调为主的管理模式逐步取代了原来层级比较多的纵向的管理模式。由于模块化的组织具有柔和性的特点，企业集团在运用模块化组织时，可以根据市场环境的变化及时调整模块化组织结构。

2．企业集团信息技术的水平

大部分企业集团具有跨区域的特点，所以其建立的财务共享中心为了向分布于不同地域的分支机构传递信息，就需要依靠强大的信息系统。在财务共享中心建成后，集团企业的财务操作都是通过财务共享中心实现的，但是由于原来各个子公司的信息系统各有差异，没有一个标准化的模式，汇总到财务共享中心的信息不能为管理者所用。因此，要让财务共享中心与各个系统实现协同，比如实现财务共享平台与前端的SRM供应商管理平台、后端资金管理系统、DMS经销商平台、ERP系统等诸多系统的有效对接和协同发展。除了要实现各个系统的对接外，财务共享中心的建立也需要目前正处于蓬勃发展中的“大智移云物区”等新技术。

3．企业文化

由于全球经济一体化的影响，企业集团不断扩大自身的发展格局，经济业务也呈多元化发展，业务特点各有不同。财务共享中心的建立不仅使得原本在子公司内部分享的各种信息可以在各个子公司之间、母子公司之间被共享，而且在某种程度上可以降低母子公司发展目标上的差异性，使得子公司会在慎重考虑了整个企业集团利益的基础上再确立自己的发展目标。为了更好地解决上述问题，加强企业文化建设是缓解母子公司发展目标上存在矛盾的重要措施，这就需要给原来企业集团固有的企业文化注入新鲜血液，把整体化的观念融入其中。

4．人才储备

要建立和实施好财务共享中心，在很大程度上依赖于专业人员的管理。传统财务管理模式侧重于核算会计，而财务共享中心的建立让更多的财务人员解放出来去投入到更为深入的战略财务决策中。此外，财务共享中心的建立有很大一部分依赖于互联网信息技术，因此，它不仅仅需要财务人员拥有夯实的专业知识，也需要财务人员拥有基本的信息技术知识，知道如何去运行财务共享系统。

二、企业集团实施财务共享模式的优势

（一）降低企业集团的人力资源成本

财务共享中心是通过对财务和业务流程进行标准化管理，精简了企业集团的财务和业务结构，减少了一些冗余重复的工作，提高了运营效率。例如，对有的企业集团来说，在未建立财务共享模式前，财务报销单据邮递频繁会导致快递费和邮费的增加，但是随着财务共享中心的建立，各类财务单据的传递可以通过财务共享系统完成，减少了邮费。同时，与传统的财务管理相比，财务共享服务中心还有一个特点：财务共享服务的提供是依靠电子设备和信息技术网络进行的，这有助于减少原来财务管理系统中一些不必要的流程环节，让技术发挥了其应有的作用，代替了部分员工，减少了人力成本。

（二）提高企业集团业财融合的程度

业财融合的概念是指企业集团把财务工作与业务活动联系起来。业财融合对于企业集团来说具有极其重大的意义：第一，实施业财融合可以有效地监督和控制业务活动的开展以及评估业务和财务活动中的风险，提升企业的管理水平；第二，业财融合可以把财务部门和业务部门的数据进行整合，为企业决策制定者提供信息数据的支持。财务共享中心的建立可以把财务和各个业务部门提供的信息进行有效的整合，这种信息整合可以使得企业管理者在分析了各类财务报告并充分考虑了企业日常经营业务的实际需求上制定集团的整体战略。

（三）有利于企业集团整体战略的推进

以财务共享中心为依托，业务财务和战略财务相互支持和配合，将相关的信息集中处理到财务共享服务中心，为集团内部的有关人员和集团外部的客户提供有关的信息。如果没有财务共享中心的支持，业务财务和战略财务不能很好地融合，那么最终导致企业集团的整体战略将不能落到实处。同时，财务共享中心的建立能够将各个分支机构的信息和资源进行有效整合，加快了信息沟通的效率，提高了信息的质量水平，最终实现对整个企业集团财务状况的整体把控和综合分析，为管理者作出科学的战略决策奠定基础。

（四）有利于提高信息透明度和风险管控的水平

财务共享中心是将各分支机构的财务核算体系抽离出来，对其实施一种标准化、统一化的管理，并且以互联网信息技术为依托，为各个子公司和部门在其权限范围内提供所需的信息。因此，财务共享中心的建立可以减少信息在各部门间传递的环节，提高各子公司之间信息传递的效率，也有利于减少信息失真的程度，同时也提高了风险管控的水平，有效规避了各子公司和部门间职工的相互勾结和串通，提高了信息的透明度和真实性。

（五）有利于提高企业的竞争力

企业集团通过建立财务共享中心，把原本分散于各个成员企业的资金、财务人员、设备等资源集中到财务共享服务中心，实现资源的统一调配，提高这些资源的使用效率，保证企业集团的盈利水平。其中，资金的利用效率是影响企业集团竞争实力的核心要素，而财务共享中心的建立为企业集团资金的有效运作提供了一种保证。

三、财务共享模式实施中遇到的难题

（一）人员问题

首先，对于目前建立的财务共享中心，其财务人员最基本的工作是对各个分支机构输入到财务共享平台的财务数据进行录入审核，该工作内容比较枯燥、创新机制不够、升职空间很小、专业度也不强，对于那些有明确职业规划的员工来说，这在一定程度上会降低财务人员工作的积极性，最终可能会导致企业集团财务共享中心的工作人员辞职、跳槽，这不利于企业集团的人才储备。[1]其次，在传统的财务管理思想下，企业的会计职能的发展一直是处于稳定状态的，但经过了国家立法以及多轮会计准则的改革，目前与会计相关的知识和法律法规也在不断地更新中，财务共享中心的财务人员也应该学习最新的会计准则，但还是存在部分财务共享中心的会计人员忽视了对会计准则的学习。最后，虽然现在很多企业集团很重视业财融合的发展，但是其进度还是比较缓慢的，财务共享中心作为一个独立的部门，身处其中的工作人员与其他业务部门的员工直接沟通比较少，导致财务人员无法针对具体业务活动来制定财务计划。

（二）信息技术问题

首先，财务共享中心的建立离不开互联网技术的发展。但是，目前网络病毒比较猖獗，企业集团应对这些网络病毒的能力不强，并且财务共享中心的工作人员对信息保密的意识也比较薄弱，这不利于企业集团信息安全的发展。其次，多数企业集团在构建财务共享中心时会用到ERP系统，但是在应用ERP系统时，可能存在ERP信息系统与财务共享中心中的某些模块不能很好地兼容等问题。同时，由于每个企业集团的规模不同，涉及的业务活动也更加倾向于多元化，所以标准化的ERP信息系统难以满足各个集团企业的“个性化”的需求。最后，对于部分企业集团来说，在建立财务共享中心的过程中存在着传统架构的时空壁垒的问题，即由于时间和空间的限制，财务共享中心不能很好地把各个分支机构和部门间的信息进行汇总和整合，这会在一定程度上降低企业集团运营的效率。

（三）业务流程问题

财务共享中心的建立有助于业务流程的标准化，但是由于企业集团内外部环境的不断变化，原有的标准化业务流程可能不再适用于目前企业集团内部业务运营系统和财务管理体系。并且，企业集团会随着我国经济的不断发展从而扩大自己的业务范围，但是不同业务的运营流程、环节，管理标准也各不相同，这必然使得集团企业在建立标准化的业务流程的过程中花费大量的人力和物力。因此，企业集团要想建立标准化的业务流程体系，就要有相应的资金储备。此外，集团旗下各子公司管理人员的支持对于建立标准化的业务流程也非常重要。

四、企业集团财务共享中心建设的建议

（一）改善员工管理制度，重视员工个人的发展

首先，针对前述提到的工作内容枯燥、创新机制不够、升职空间很小使得财务共享中心的工作人员积极性不高、容易导致离职和跳槽等问题，企业集团可以建设集团内财务人员的晋升机制——集团内部公开竞选优秀的财务人员。在竞选优秀财务人员的过程中，财务人员可以自行报名，各个子公司财务部门的负责人也可以推荐自己认可的人选，然后由集团内部的领导对人员进行面试，这有助于集团总部的领导人对所面试的财务人员的学历和工作经历等情况有一个直接的了解。其次，为了更新财务共享中心工作人员关于会计相关知识的贮备，企业集团可以定期组织工作人员学习最新的会计准则，并且进行考核，把考核的成绩作为绩效的一部分。最后，企业集团要加强对财务共享中心工作人员业务能力的培养，鼓励财务人员走出办公室，和业务部门的员工交流沟通，使其对业务部门的运作体系有一个比较详细的了解，使得财务和业务更好地融合。

（二）加大对信息技术研发的投入

首先，信息安全对于企业集团的发展至关重要，因此，为了确保信息安全，企业集团在构建财务共享中心的过程中，可以运用安全指数更高的ERP系统，也要在系统中安装杀毒软件，以此来抵御黑客和病毒的入侵，同时也要设置合理的数据信息访问权限，防止重要信息泄露。其次，在前文的技术问题中提到，目前的ERP系统不可能满足各个企业集团的“个性化需求”，因此，企业集团可以成立专门的信息技术部门，专门研发符合本企业集团规模和业务特征的信息系统，使财务共享中心的建立能顺利进行。最后，针对企业集团中传统架构的时空壁垒问题，企业可以运用移动互联网技术。由于该技术具有随时随地在线共享的特征，其应用有助于财务共享中心向各分支机构收集和传递信息时突破时间和空间的限制，做到随时随地在线共享。

（三）对标准化业务流程进行改善

针对前文中提到的业务流程问题，企业集团要根据自己内外部环境的变化，及时更新原有业务流程，使其与企业集团的发展状况相符。同时，企业集团也要对于业务流程中原来就存在的潜在风险因素进行分析，修补其漏洞，做到防患于未然。由于大型企业集团的快速发展，其行业的跨度较大，业务发展呈现多元化的特点，标准化的业务流程很难满足企业集团所有种类业务的信息化需求。因此，财务共享中心可以在梳理业务流程、统一流程标准的基础上，结合业务情况对标准化的业务流程进行改进。[2]同时，对标准化的业务流程进行改进，必须依靠强大的技术支撑，所以企业要加大对财务管理信息系统建立的投入，对此，企业可以成立专门的信息技术小组，加强对小组成员的专业培训，不断提高其专业素养。此外，强大的资金储备对于企业集团进行业务流程的改善也是必需的，企业可以事先提取一定比例的资金专用于业务流程的改善。

五、结语

财务共享模式是大型集团企业的必经之路。财务共享模式的实施有助于企业集团高效发展，但是财务共享模式的建立不是一蹴而就的，在其建设过程中，必然会面临各种困难，并且集团企业的发展也会因此受阻。所以，企业集团应该集中精力努力去解决建设过程中遇到的各种难题，坚定不移地建设财务共享模式，最终才能享受到财务共享模式给企业带来的诸多好处。