潘海燕

（太仓市同维电子有限公司，江苏 太仓 215412）

目前，企业推行全面预算管理已取得一定成绩。但是，对于预算评价的理解，各有不同，企业想要合理地分配公司人、财、物等资源，及时规避风险，发挥全面预算管理作用，确保集团战略目标达成，还需不断优化绩效评价考核，从而为企业管理层进一步完善、改进全面预算管理提供参考。

一、企业实施全面预算管理及绩效评价的重要性

（一）全面预算管理及绩效评价的相关概念

全面预算管理是指企业通过预算，对财务、非财务资源进行整合、分配、控制及考核，优化企业资源的管理手段。全面预算管理结合企业战略目标及发展规划，通过全体参与、全过程控制，全方位管理的方式，保证预算目标与战略目标一致，实现高效的生产管理。

企业绩效评价是对全面预算执行情况、管理情况进行考评，主要内容包括：对预算编制组织工作考核、对预算执行控制评价、对预算管理的有效性进行评价、对预算调整进行的考核。预算绩效评价体系的构建，是全面预算管理实施顺利的基本前提。

（二）全面预算管理及绩效评价对企业的意义

全面预算管理及绩效评价，以运营目标为基础，制定具体的绩效标准、评价指标，将执行成效与预期指标对比，通过结果对比，使管理人员掌握企业的全面运营情况，有助于科学制定下一年度经营期的发展决策。通过运用评价指标，分析实际收支与预算目标的差距，监督预算目标的实现，并进一步衡量预算管理的作用和绩效，对预算管理进行综合的评定，提出有效的建议，从而有助于优化和改进预算管理，推动企业预算工作水平的不断提升。

二、G公司全面预算管理与绩效评价工作现状及存在的问题

（一）G公司全面预算管理与绩效评价的现状

1．G公司全面预算管理工作现状

深圳市G股份有限公司，专业从事宽带接入终端、无线通信、光通信设备、小基站等产品的研发、生产和销售，产品在通信、金融、教育和家庭等领域广泛使用。近年来，G公司针对预算科目、归集口径，搭建预算管理雏形。2015年着手全面预算，调整公司架构，建立集团化发展的，多组织核算经营单位，邀请专家对相关人员培训讲解，组织子公司、各平台不同的核算经营体，进行沟通讨论，拟定年度预算推进时间表，年底前完成年度预算编制，初步实现财务管理中心与各责任主体的报告要求。G公司与IBM公司合作，现已成功上线PLM项目，启用Oracle系统，实现不同数据源、跨组织的数据整理、收集合并。

2．G公司全面预算管理绩效评价的现状

公司将业务模块数据通过ERP系统执行事务处理传送至财务模块，实现业务系统、财务系统数据的统一，能够基于预算，进行针对分子公司、各平台、各部门的绩效评价考核。现已开发管理报表系统，建立成本管理考核细则，搭建共享平台，优化组织结构，建立资金管控平台、费用控制系统、成本核算中心、全面预算中心、管理报告体系的模式，提高财务指导监控，进一步增强预算考核，明确预算控制对象。采用子公司上报、总部平衡的预算考核管理模式。

（二）G公司全面预算管理与绩效评价中存在的问题

1．预算管理绩效评价目标不完善

绩效评价考核指标不完善，对非财务指标、定性指标相对重视，忽视财务指标、定量指标等。未将预算编制质量、执行过程中的态度、成效等纳入考评，评价的内容不均衡，影响企业的预算管理效率。公司绩效考核标准，多属于事后评价考核，一旦预算目标过高或过低，在预算执行过程中，预算的预警功能存在失效风险，与之相匹配的绩效评价目标，无法发挥价值导向，即使做出了调整、变更，也会导致预算规划偏离考核方向，影响到集团战略目标达成。

2．预算管理报告利用率不足

预算管理报告可以在既定时间段内，对企业预算管理状况、资金配置、使用状况等，进行较好反映，对辅助决策也起到重要作用。但受制于管理报告岗位人员缺失经验，缺乏对全面预算管理原则的完整认识，导致预算管理报告的综合利用率明显不足。在预算管理与绩效评价实施过程中，不及时与被评估者进行沟通。而被评估者觉得评价工作流于形式，影响被评估者在后续工作中的积极性。全面预算管理的实施，是靠集体作用的结果，如评价考核不科学、不合理，则预算管理与绩效评价体系只是形同虚设，无法达到预期管理效果。

3．对全面预算管理绩效评价缺乏正确认知

市场竞争日益激烈，部分管理人员较关注对产业范围拓宽，产品的技术升级，对预算管理工作不够重视，导致企业业财融合水平偏低。并且有部分管理人员，在预算绩效考核奖惩机制中，为达成本部门的考核目标，在编制阶段，通过低估、高报的手段，来申请更多的生产消耗的成本费用；在预算执行阶段，对于未达标指标，以交期、品质问题等各种理由推诿责任，从而获取更多的预算外调整及豁免，一定程度上削弱了全面预算目标引领效果，影响企业整体目标的实现。

4．预算绩效考核评价标准缺乏规范性

在开展全面预算提报过程中，通常只将上年发生数据，作为开展预算提报的历史数据加以参考，没有以新的工作任务与部门职能定位、销售计划、项目计划做参考，合理调整预算编制的内容，只是简单的做调增或调减，无法满足集团实际运营管理的需求。此外，企业允许部门超预算项目从本部门其他项目划拨，导致资金挪用及资源被有些部门超标消耗等问题，降低了企业资源配置的合理性。

三、优化企业全面预算管理与绩效评价体系的对策建议

（一）明确全面预算管理绩效评价目标

企业应明确绩效评价目标，将财务指标、非财务指标结合，定期对预算目标实施进度、管理质量进行评估。制定规范的预算管理流程，建立预测、追踪、评估、调度、审查等绩效评价流程，完善预算监控审查制度，以集团战略为导向，根据集团经营目标、销售计划、项目规划、人员编制，合理安排编制各项预算，充分考虑资源投入产出比，确保收支平衡。对资金流向、投资计划、成本分析、现金流量分析、盈利能力比率等财务管理活动，通过ERP系统大数据，进行全面考核分析。同时，对预算编制质量、目标执行效率、预算监控水平、预算适应性等非财务指标纳入考核，以提高预算绩效评价科学性和全面性。

更好地实现企业战略落地、资源合理配置、成本降低、内部管控、风险防范的目标。

（二）高效利用预算管理报告

企业在绩效评价考核中，应重视业财融合的逐渐推进，充分运用预算管理报告，通过水滴云预算管理模块、或管报分析系统，在自动搜集、整理财务信息等相关数据的基础上，对主要利润贡献、资源消耗点，做深入的统计分析。通过对主要的利润贡献点的分析，有侧重的进行配置资源，从而帮助企业更好进行利润获取。或者通过对主要资源消耗点进行明确，更具有方向性的，进行成本控制，及资金资源配置上的优化、调整。预算管理报告对预算目标的完成情况，可以在一定程度上作出客观反映，企业在考核过程中，融入管理报告评价机制，有助于全面了解预算管理目标的实现情况，使得业财之间实现紧密联系，并在全面预算管理与绩效评价的协同运用下，进一步加强企业内部成本控制。

（三）提升管理人员对预算绩效评价的认同

企业应完善全面预算管理的组织架构，如设置专门的绩效评价小组，小组人员可由各部门主管、管理层组成，对企业日常绩效评价进行指导。同时结合集团战略目标达成等，合理分配各分、子公司、各经营平台、各部门的资源和任务，将绩效评价与业务活动结合，使各组织积极参与。可通过岗前培训、宣传手册、一体化办公平台等方式，加强对预算绩效评价制度的宣传，提升管理人员对绩效评价的重视和全面认识，并邀请资深人员或专家，引导管理人员将绩效评价与自身规划、晋升相联系，树立职业规划和绩效评价考核目标一致的思想觉悟，在岗位责任制指导下，积极参与到预算管理和绩效评价工作中。

（四）强化全面预算管理与绩效评价的执行力度

在预算绩效评价中，企业应依据预算项目的不同，选择适合的预算编制方法，将实际情况和预算监管相融合，充分结合全面预算与对标指标，保证绩效考核的公平，完善对标考评机制。子公司要根据集团总部下达的预算考评指标，充分考虑汇率、薪酬等关键假设，对管理费用、生产投入、成本、资源配置等进行合理规划，各项固定费用适当参考历史数据提报；变动费用根据预计业务量、产量、研发项目、人数和单位变动费用等预测提报。将子公司利润指标，进一步细分到责任车间，明确工厂各类收入、回款计量原则。企业在制定绩效考核标准时，应结合全面预算管理方案，相互平衡、相互监督、相互制约，充分发挥预算绩效评价的监督作用，让企业在未来发展中，更具有实力和底气。

四、结束语

全面预算管理是企业提升运行质量、效益，应对市场变化，确保集团战略目标达成的重要手段。绩效评价考核，是全面预算管理的重要组成，企业应从明确绩效评价目标、完善指标调整，提高预算执行报告数据利用，提高思想认知、强化执行力度等有效性角度出发，不断优化全面预算管理和绩效评价体系，提升企业内部治理效率，以实现成为真正可持续、向上发展的精益制造企业。