文／程云宁·北京易盛宁洲科技有限公司

语导

企业数智化管理是与ERP完全不同的，ERP时代软件开发技术单一，只能用代码进行开发，因此，很难做到按需设计，只能开发出一套软件供众多企业来套用，事实证明这种做法是不成功的，而且，对企业发展会产生很多负作用。

数智化有哪些不同呢？企业需要加快认识的步伐，在数字时代切不可再用传统的信息化，那样会使企业失去自身特色和创新能力，当然，也不可以在数字化时迷失方向，搞不切实际的数智化，这跟搞自动化是一样，也是必须要注意和充分验证，找出不可为的要素及问题。

如何实现数智化？而且，是在企业能力范围内可以从容实现的？

数智化

数智化是运用数字工具将各种管理思想和方法结合企业的实际应用于管理之中（图1），以取得更高的效率和更好效果。目的是要明确的，方法更是要可靠、可行的，无论是工具，还是思想，都需要有好的特性和好的组合结果。

图1 数智化图解

企业在数智化管理实践中，需要注意的是数字化工具能否具备快速将各种不同的业务流，转化成数字流程的能力，同时，还需要有学习和借鉴各种管理思想和方法的技术，经验积累、解决方案库就非常重要。

流程化管理

企业管理千头万绪，特别是端到端流程提出后，管理的注意力都转到流程建立上去了，而流程管理上应该采取何种模式进行管理呢？

一种有效的企业管理办法就是按精益管理的要求来做好各种准备与计划，那么，这些准备与计划又该以何种方式来管理呢，建议的模式是就按项目制造的管理方法进行内容和时效的双重管理，在流程的任何一个节点上都按此办法进行。

这样做就要求企业管理人员把各业务流程节点要做的正确的事确定下来，通过这种方式可以对管理团队成员提出具体的要求，也是识人、用人的一个重要方面。管理方法一旦与管理技术（数字化）结合起来后，对团队的管理也有了新的办法，可以取得更好的效果。

要求管理人员必须对其负责的各业务节点进行分析，给出正确的、恰当的管理内容，这些都是具体的，而且，是可以转化成软件的。有好的数字化工具就可以根据管理需要开发设计界面，满足管理者及岗位操作的要求，这种效果就可以杜绝种种借口，如软件不好用，培训多次也掌握不了，要管理的内容没有，不需要的东西又那么多等等问题。

这是非常重要的一项特性内容，表面上是按需设计，而背后是可以让管理得到精益求精的效果。如果某个岗位上的管理者对所负责的区域、人员和业务都没有要求和想达成的目标，不能在系统规划和设计中正确地表达出来。那只有两种可能，一是有想法而不愿意说，不想让经验成为企业的管理技术，另一种可能是没有能力提出目标，也没有能力发现问题。无论哪种情况，对企业而言都是无用之人，就应该被淘汰的。

案例一：外贸订单

如图2中的外贸订单，就是一个很好的管理挖掘器，与订单相关的业务及管理人员就有责任将涉及到订单的各种因素都罗列出来，放到平台上，再来考虑如何进行管理。

图2 外贸订单示例

对流程进行这种双重管理，就可以将企业所有的场所、所有的岗位人员和所有的业务场景都能梳理清楚，将这些内容全部纳入系统来管理，才可能得到自己所需要的管理系统。而且，还能识别出各层级的管理人员对系统建设的贡献与实际效果，也给管理团队来次集体过堂。

案例二：打破部门墙

再如不同部门的岗位之间关联关系该如何建立，通过何种方式打破部门墙也是企业按项目制管理模式进行业务流程分析和管理目标设置的一种好办法。

图3为外贸公司与生产工厂的工作联系及给工厂发布订单和生产工厂在接单时要做出的回复与反馈。

图3 接单反馈

打破部门墙的最好办法就是建立数据驱动的业务流程管理机制，外贸公司会把很多采购订单下给不同的供应商，自己的工厂更能优先安排，所以，在系统上就会存在这种情况，一个老板多家公司，在一个系统中进行运营操作，财务又是能分别独立核算的，如图4的组织机构图。

图4 组织机构图

在一个系统上完成对所有公司的管理，这种多组织的管理不是以财务核算为主线进行的，而是以业务流程管理为核心展开的，财务只是根据合规要求进行的一种经营成果的内部分解，与当下很多ERP软件中的多组织管理思路和办法截然不同！

这里比部门墙更广大的是各个公司间的信息和数据传递。为什么要这样来管理多组织的企业运营，不用传统的财务核算方式，原因就在于业务流程处理是灵活的，也是可变的，很多时候是可以相互借用的。业务处理的过程是以效率为先，效果为目的，必须做到降本增效。

而经营成果，则是在过程管理中预设出必要的财务核算维度参数，就可以对结果按不同维度进行统计分析，从而，得出既真实又符合财务会计准则要求，更是合规的成果数据，这个过程是必须做的，但并不创造价值，更不可以让他去影响过程的价值创造，把管理的时间和精力花在对过程的财务管理上，这是不科学的。

案例三：订单进度管控

外贸订单有其特殊性，过程管控是非常复杂的，也正因为复杂才更需要有流程化的管理。接到客户订单到产品交付，重点不在于知道这两个端，而在于必须解决好企业在实现这个端到端的过程中要处理和解决好的事，这才是企业管理的重点，更是难点，这是必须要处理好的，但却是十分困难的事，当然，也是可以创造更大价值的主战场。

而这些都是必须要转化成流程节点的，通过对节点内容的确立把企业的意志和要求准确无误地传达到岗位，这是通过节点划分及模板内容确立来完成的。

如图5中第二个管控点，就是须在7天内完成对订单中的货品追踪码和产地的确定，于是，就可以设计如下的一张管理表，建立其与订单货品间的关联，通过授权的岗位人员进行相关的业务处理，记录下来，从而实现既把该做的事做好了，同时，又能追溯是何人在何时完成的，正确性如何等等。

图5 订单节点进度管控表

设计的追踪码和产地的管理表，见图6，当有新的订单发布，有新的货品出现时就会在此表中出现一个新的待确定的操作。

图6 设计的追踪码和产地的管理表

确定后就可以自动添加到订单跟踪表中，将原来由人工维护的大表数据的模式转变成由流程管控的业务节点管理。

结束语

随着数字技术的迅猛发展，管理软件的开发技术也有了新的选择，关键是数字化技术作为工具一定要强大，要有十分快速的数字建模的能力，同时，还要有按实际管理需求构建数据驱动流程的能力。

只有在敏捷的数字化技术上实现管理的智慧化，把管理思想和方法先能用软件快速实现，让其发挥作用，产生效果，才有机会再去做其他，要选择好技术路线，早日实现数智化管理从0到1的突破。