王姿懿

【摘  要】经济的高速发展与城市化建设的持续深入，使社会进入了全新的发展阶段，其中，企业间的竞争逐渐转移到了人才竞争方面。无论何种企业，其自身的发展都需要大量的人才提供支持，以此促进企业核心竞争力的逐步提升。为最大限度地激发员工的主观能动性及工作积极性，企业内部的人力资源部门应当进一步完善绩效激励体系，确保其能够更好地发挥自身所具备的激励作用。因此，论文首先对国有企业绩效激励体系的目标以及存在的问题加以明确;其次对这一体系的设计思路与原则展开深入分析;最后提出具体的优化措施，供有关人员借鉴与参考。

【Abstract】The rapid development of the economy and the continuous deepening of urbanization construction have brought society into a new stage of development. Among them， the competition among enterprises has gradually shifted to competition for talents. No matter what kind of enterprise， its own development needs a large number of talents to provide support， so as to promote the gradual improvement of the core competitiveness of the enterprise. In order to stimulate employees' subjective initiative and work enthusiasm to the greatest extent， the internal human resources department of the enterprise should further improve the performance incentive system to ensure that it can give better play to its own incentive role. Therefore， the paper firstly defines the objectives and existing problems of the performance incentive system of state-owned enterprises. Secondly， the paper conducts an in-depth analysis of the design ideas and principles of this system. In the end， the paper puts forward specific optimization measures， for reference by relevant personnel.

【关键词】国有企业;绩效激励体系;优化措施

【Keywords】state-owned enterprises; performance incentive system; optimization measures

【中图分类号】F276.1;F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）11-0137-03

1 引言

自我国改革开放以来，国有企业的内部员工在薪酬方面的提升有限，再加上缺乏完善的绩效激励机制，使得员工对于企业所带来的贡献未能有效体现出来。在近年来的发展进程中，国有企业呈现出一种良好的发展态势，但激励机制并没有随之进行优化，这样非但没有发挥原本的激勵作用，甚至可能滋生一些腐败问题，相对于一些民营企业来说，国有企业的绩效激励体系相对落后。因此，需要对国有企业的绩效激励体系展开深入研究，准确找寻其中存在的问题，并采取针对性措施加以优化，实现对于国有企业绩效激励体系的全面改进。

2 国有企业绩效激励体系的目标

在社会经济高速发展的背景下，国有企业内部的业务逐渐向着多元化的方向转变，对于人才方面的需求呈现出多极化的特征，这就使得国有企业需要在更加广阔的维度上来深入发掘人才。在现有的绩效激励体系当中，在具体的实践操作与组成理念方面，都出现了比较多的管理问题，同时，国有企业构建的绩效考核体系可以进一步划分为2个主要内容，分别为精神激励与物质激励。国有企业目前所采用的绩效激励体系通常以物质激励为主，也就是根据绩效考核的情况来给予对应的物质奖励。这种绩效考核体系是根据国有企业实际情况所设定的，站在企业整体目标的角度来看，其中所涉及的内容通常为1个，即健康利润率，这其中主要囊括了产品健康、战略健康以及制度健康等多方面内容，这一项指标内容也属于董事长的考核内容。在分解到总经理层面之后，则包括2种目标，即利润成熟度以及管理成熟度，利润成熟度指的是对企业创造出的利润的要求，如成本费用、具体销售额等;管理成熟度指的是管理方面的提升要求，如文化成熟度、组织完善度以及运营系统完善度等，通过考核为国有企业后续的发展奠定了坚实基础。在企业目标确认之后，就要对具体目标展开逐级的分解处理，使得个人发展目标、企业发展目标以及部门发展目标之间进行有效结合，以此建立符合国有企业实际发展情况的绩效激励体系。

3 国有企业绩效激励体系存在的问题

3.1 薪酬结构失衡

在当前的社会环境中，大部分国有企业的技术人员以及管理人员所采用的主要为岗位等级工资制度，而服务类岗位以及操作类岗位则实行岗位技能工资制度，这种制度内容与国有企业内部员工的个人技能以及专业水平之间有着十分紧密的联系，但通常工资评定都与员工的工作时间有关，导致工资单元产存在不准确的情况。同时，国有企业内部所采用的薪酬结构，也很难有效体现出企业当中所有工作岗位所具备的劳动特征，而由于薪酬制度与分配方式当中所具备的单一性特征，也很难满足现代化社会发展进程中所提出的基本需求，经营层的劳动价值与社会价值也很难有效体现出来，激励作用不够明显。除此之外，国有企业大多数员工的固定薪酬的占比相对较大，使得薪酬与企业经营状况以及员工劳动强度并不存在较强联系，存在员工的付出无法获得与之对应的回报的现象。

3.2 薪酬的激励作用不足

由于国有企业内部的员工长时间受到“平均主义”思想影响，如果无法正确理解所得与劳动之间存在的关系，就很难突破“平均主义”思想所带来的限制。国有企业中薪资待遇方面存在的差异，主要就在于不同员工在劳动方面的差距，但针对不同的工作内容，员工所需要完成的任务对于自身的專业知识、责任程度以及创新程度等方面提出的要求并不一致，这种差异也很难通过量化的方式有效体现出来，导致薪酬分配方面呈现出一种相对不平等的状态。同时，国有企业中的普通员工与核心员工之间在劳动贡献方面存在的差异较为显著，但即便是在核心员工当中，最低工资与最高工资之间的差距也不够明显，这就进一步降低了薪酬所蕴含的绩效激励作用。

3.3 干部选拔制度的激励性较低

国有企业大多数管理人员都是从底层人员当中一步步提拔上来的，其所遵循的都是底层管理晋升中层管理的方式，但在管理干部选拔阶段，存在一定程度的能上不能下问题。简单来说，管理干部如果没有出现严重错误或是违反法律法规等原则问题，就不会进行降级处理，使得国有企业内部的管理层相对较为稳定，底层的管理人员想要获得晋升是相对困难的，非管理层的员工想要成为管理人员也难度较大。这种现象在目前的国有企业当中仍然存在，管理层也会由于长期处在一种稳定的工作环境中而丧失原本的危机意识，管理层的整体创新能力难以增强。

4 国有企业绩效激励体系的设计思路与原则

4.1 国有企业绩效激励体系的设计思路

首先，在国有企业绩效激励体系的设计当中，最为重要的就是绩效考核体系，应当明确基本的考核类别以及考核内容。在对国有企业工作部门进行考核时，其中的重点在于对部门的工作业绩展开客观评价，所得出的考核结果可以直接用作部门绩效工资的发放依据。对于部门负责人员所展开的考核，将其在实际工作当中的具体表现作为基础来进行评价，并且具体的考核结果被用作负责人员岗位晋升、培训以及调配的主要依据。在考核内容方面，则囊括了奖惩细则、工作计划以及绩效指标这3项主要内容，根据不同工作部门内部的工作性质以及工作计划的占比，确保奖惩细则能够对应工作计划以及关键绩效指标，并将工作部门的绩效直接与工资有机衔接，通过这种方式来对考核流程展开简化处理，其对于国有企业绩效工资的二次分配也起到了良好的促进作用。

其次，要合理制定考核方式与考核周期。年度关键指标考核时，可由内部的高层领导人员以及各大职能部门抽调出员工构成考核小组，在对工作部门展开考核的过程中，小组中的所属人员应当及时回避，对于具有特殊性的工作部门来说，则要派出专业的评估人员展开考核。具体的考核周期的设定，可以采用年度考核与日常考核相结合的考核方式，从而确保绩效考核体系能够在各个阶段有效发挥实际作用。

4.2 国有企业绩效激励体系的原则

首先，国有企业的绩效考核体系应当将客观事实作为主要依据。对于国有企业内部员工所展开的绩效评估，需要建立在客观事实的基础上，而并非仅仅依靠个人的主观臆断，这一点也是保证绩效考核结果具备公正性以及客观性的基础所在。同时，国有企业应当遵循用事实说话的基本原则，并针对相应的考核指标来展开必要的数据信息收集，进一步将其明确到各个责任部门以及责任人身上。

其次，国有企业要促进部门评价与自我评价之间的结合。员工的绩效考核在本质上属于一种考核人员与被考核人员之间进行沟通的过程，而自我评价也是一种重要的评价形式。在制定绩效考核体系时，对逐级考核展开综合考虑，这是由于逐级考核对于实施员工绩效考核方面起到了十分重要的作用，这样不仅能够有效提高考核工作的开展效率，还可以有效调动起国有企业内部各级员工的积极性，使其能够主动投入考核工作当中，并通过考核来找寻自身存在的不足之处。

最后，国有企业应当对操作环节进行简化。在绩效考核体系的制定方面要做到便于操作。在传统的绩效考核当中，其内部所涉及的制度过于复杂，并且大多流于形式，在执行过程中很容易受到各方面因素的影响。因此，这就需要制定出科学合理的考核制度及操作流程，并在过程以及考核结果2个方面加以优化，在保证绩效考核能够按照既定程序开展的同时，确保考核结果能够得到真正有效运用。

5 国有企业绩效激励体系的优化措施

为有效解决绩效激励体系构建过程中出现的问题，在明确设计思路并遵循有关原则的基础上，应结合国有企业的实际情况，采取针对性的改进方案，以此保证调整后体系的科学性与高效性，为国企持续与稳定发展提供可靠的保障，具体的措施如下。

5.1 建立差异化的绩效激励体系

国有企业建立绩效激励体系的主要目的在于充分激发内部员工的工作积极性，而对员工积极性以及主动性产生影响的因素相对较多，例如，人际关系、薪资待遇以及工作性质等，这些都需要在制定绩效激励体系的过程中给予重点考虑。在不同的国有企业当中，其在制定绩效激励体系时这些因素的影响排序也是存在差异的。因此，在实际操作过程中，必须根据不同类型的员工来制定出与之对应的激励措施，提升对于差异性的重视程度。举例说明，国有企业中年龄较小的员工，由于其自身的自主意识相对较强，这就使其较多地考虑工作条件等方面的内容，跳槽现象的发生频率比较高，而年龄较大的员工则更加安于现状。在制定绩效激励体系时应当关注员工的差异化特征。同时，管理人员与普通员工之间的需求并不一致，这就需要考虑到国有企业的主要特点以及员工的个体差异，只有这样才能取得更加优异的效果。通常情况下，国有企业提供丰厚薪资的主要目的就在于留住那些优秀的人才，但站在国有企业的角度来看，这种做法会增加企业的人力成本，所起到的效果也并不明显。所以，国有企业应当采用最少的成本来留住优秀人才，通过九型人格测试的方式来对员工展开针对性测试，进一步明确员工自身的真实性格以及期望，以此来提高企业的管理效率以及管理质量。

5.2 完善国有企业的绩效考核机制

对于国有企业中绩效考核机制的建立，应当通过目标、执行、考核、提升等环节全方位管控，涵盖目标管理、计划任务分解、绩效考核方案制定、考核计划安排、考核过程跟踪、考核打分、考核结果统计，以及考核问题汇总、考核申诉审批等，确保建立的绩效考核制度能够与之对应，真正发挥考核作用。应当根据不同员工以及不同时期进行划分，关注工作岗位的核心内容，并根据其在工作性质方面存在的差异来建立基本的共同标准，对工作产生的成效展开考核，其中的考核结果可以作为人才后续晋升以及提供奖惩的有力证据。同时，国有企业应当建立对应的特殊贡献机制，其是针对员工个人成长所给予的奖励，能够全面体现出国有企业的人性化特征。对于考核机制的建立还要做好必要的反馈补充，对于一项工作内容进行考核应当从多个角度入手，并对考核后的记录内容进行回顾，利用这部分考核记录与员工进行沟通，以此全面发挥绩效考核的实际作用。

5.3 加强交流沟通

企业员工作为企业内部的有机组成部分，二者之间的关系并非一种单纯的从属工作关系，国有企业当中的每一名员工都可以成为决策者，因此，国企应当构建一个平等、和谐的工作环境。一方面，员工可以在其他員工处得到自身所需的信息;另一方面，可以向他人传达自身所拥有的信息。在国有企业当中，尽管存在上下级关系，但对于工作上的建议来说，可以打破陈规，因此，应当提高对于数据信息交流的重视程度。同时，要重视员工自我价值的实现，帮助其进行职业生涯规划，以此留住那些优秀的人才。站在管理部门的角度来看，企业内部的资源是相对有限的，随着国有企业各项业务的飞速发展，管理人员的工作量逐步增加，这使得其很少对员工的职业生涯进行规划，进而导致优秀人才大量流失的局面。所以，国有企业需要加大信息交流力度，定期与员工之间展开谈心交流，了解其在实际工作以及日常生活当中存在的问题，做好自身的职业生涯规划，使其能够在国有企业当中发挥自身具有的价值，不仅能够最大限度地激发员工的工作积极性以及主观能动性，也可以为个人的成长发展起到良好的促进作用。

6 结语

人才作为国有企业的发展动力，已经成为促进国有企业发展的核心资源，甚至与企业成长的每一阶段紧紧相连。在当前的社会环境中，企业之间的竞争日趋激烈，因此，国有企业必须提高对于人才的重视程度，逐步提高自身的市场竞争力，充分意识到人才并非企业的工具，通过优化绩效激励体系的方式来确保人力资源管理能够发挥出最大效能，为国有企业未来的可持续发展奠定坚实基础。

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