新零售业态下传统商超数字化转型研究

2021-11-23张婷婷

中小企业管理与科技·中旬刊 2021年11期

张婷婷

【摘要】面对消费者需求、消费方式的不断升级和互联网的飞速发展带来的格局演变，中国零售业正面临着前所未有的挑战与发展机遇。在“线上+线下”的新零售模式下，传统商超已然认识到传统零售模式无法满足消费者需求，数字化转型成为突破发展瓶颈的必经之路。论文通过分析大润发数字化转型的历程和发展困境发现：线上线下协同性和资源整合能力对于数字化转型成功与否起关键作用。

【Abstract】Facing the continuous upgrade of consumer demand and consumption mode and the evolution of the pattern brought by the rapid development of internet， China's retail industry is facing unprecedented challenges and development opportunities. Under the new retail mode of "online + offline"， traditional supermarkets have realized that the traditional retail mode cannot meet the needs of consumers， and digital transformation has become the only way to break the development bottleneck. By analyzing the process and development dilemma of RT-MART's digital transformation， this paper finds that online and offline collaboration and resource integration ability play a key role in the success of digital transformation.

【关键词】数字化转型;传统商超;新零售;大润发

【Keywords】digital transformation; traditional supermarkets; new retail; RT-MART

【中图分类号】F724.6 【文獻标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）11-0103-03

1 引言

在数字经济飞速发展的时代，零售行业掀起了一场线上融合线下、虚拟数字改造传统实体的浪潮。零售企业进行数字化转型不仅能够顺应发展要求，而且能够带动企业经济的发展。在2021年3月发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确指出，要打造数字经济新形势，推进数字产业化和产业数字化。根据有关数据统计，2020年中国数字经济规模高达39.2万亿元，占GDP比重的38.6%，且份额不断提升。在数字经济领域飞速发展的促进下，我国企业数字化转型也迎来了新的发展机遇。2018-2020年间，我国企业数字化转型对企业增加的贡献份额提升了2.23%，进一步推动了经济产出的拉动作用。

在“线上+线下”的新零售商业模式时代下，零售行业进入智能化、数字化转型升级的加速发展期。然而，企业进行数字化转型的道路并非一帆风顺的，许多企业思维保守，缺乏经验，以及转型自身存在的不确定性导致众多企业对于数字化转型处于观望态度。因此，在新零售时代，如何突破传统商超在数字化冲击下的发展困境进行数字化转型成为主要研究问题。根据现有研究发现数字化能力、价值创造能力、场景适配性对于零售企业数字化转型起到了正向促进作用。本文旨在通过对大润发进行深入剖析，为传统商超提供参考和借鉴。

2 案例介绍

大润发（RT-MART）是一家中国台湾的大型连锁量贩超市，成立于1996年，在1998年7月在中国内地开设门店，大润发成为中国第一家完全由中国人自行设计规划营运管理的大型超市。在“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念下，大润发给消费者带来了一站式购物并成为最值得信赖的大卖场。

结合大润发企业年报，截至2020年，大润发在中国共开设了484家大卖场及6家中型超市，所开设的大卖场遍布了华东、华北、华南、华中、东北和西北6个区域。在大卖场的开设地点和选址上，大润发不仅看到了大城市的潜力，更看到许多二、三线城市对于大型商超的现实需求，正因如此，大润发在开设门店时不再被大城市局限，开始在地级、县级城市去建立大卖场。作为中国领先零售商，自2008年至今，大润发均为中国大卖场销售总额第一，外资零售企业第一，单店平均销售额第一，并连续多年被供应商评为信得过企业。

3 研究方法

3.1 方法选择

本文聚焦于探讨传统商超如何进行数字化转型，通过对大润发数字化转型的过程进行案例研究的原因在于：

①案例研究注重回答“如何”和“为什么”的问题，本文通过梳理传统商超大润发数字化转型的历程，研究传统商超如何进行数字化转型，适合采用案例研究来解决。

②大润发作为传统商超进行数字化转型的代表，采用案例研究能够更好地从大润发数字化转型历程中提炼归纳规律，为传统商超提供借鉴。

③数字化转型过程往往需要经历多个阶段，对同一企业不同时期的数字化转型过程进行案例研究有利于理解这一过程。

因此，本文适合采用纵向单案例的研究设计。

3.2 案例选择

根据抽样理论的原则，本文选取大润发进行案例研究的原因如下：

①代表性。大润发作为中国传统商超的典范，經历了数次数字化转型并取得了成功，具有代表性。

②可借鉴性。传统商超进行数字化转型并没有一定的规律路径或者特定的方案可以遵循，需要企业结合内外部环境以及自身实际特点进行探索。大润发作为传统零售巨头进行了多次数字化转型，这对于其他需要进行数字化转型的传统商超来说极具借鉴意义。

③资料可获得性。大润发的公开信息充足，二手数据的资料较容易获取，同时，大润发门店较多，遍布了华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区6个区域，在周边存在较多实体店铺，易于实地考察。

因此，基于本文所研究的问题，大润发作为研究案例对象具有启发性，是本案例研究的合适对象。

4 大润发数字化转型历程

本研究主要分析2014-2020年大润发作为传统商超代表如何进行数字化转型。作为传统零售巨头的大润发自1997年进入大陆市场，在数字化的大背景下进行了多次转型，总体分析大润发数字化转型的历程大致可以将其分为2个阶段：第一阶段是飞牛网转型探索阶段，主要通过飞牛网独立进行探索，在失败后放弃;第二阶段是淘鲜达转型探索阶段，在大润发被阿里收购后，由阿里的淘鲜达继续改造大润发，在数字化转型升级方面取得了一定的成果。

4.1 飞牛网转型探索阶段

飞牛网是大润发为数字化转型而自主开发的全品类综合零售购物网站，飞牛网APP与大润发致力于实现线上线下协同一体化，网站在售商品数量达到百万。2015年6月大润发推出面向全国各大品牌厂商在线入驻开店的“飞牛商城”服务，入驻全国近2000家商家。根据搜集相关数据资料，飞牛网前4年亏损达到了13亿，在此期间先后尝试过B2C、O2O、生鲜电商、新零售等模式。据统计，在2017年飞牛网所拥有的会员数量达到了2800万，但活跃会员仅达350万。在历时4年不断亏损后，2017年底大润发所在上市公司高鑫零售被阿里并购，飞牛网于2017年12月开始全面清退第三方商家。

4.2 淘鲜达转型探索阶段

2017年11月20日，阿里巴巴集团用224亿港币（约28.8亿美元）并购高鑫零售，持有36.16%的股份，开始对大润发开展新零售改造。2018年2月，大润发选择上海和苏州2家门店进行淘鲜达试点。2018年6月，完成升级改造的100家门店全面参与天猫618活动。2018年11月11日前，所有门店采用淘先达，实现了线上线下协同一体化，通过淘鲜达项目，大润发3个月内店铺销售额提升超过了10%。在2019年，大润发继续拓展淘鲜达，全部门店采用“一小时配送到家”模式，日均订单达700单。

在生鲜一小时达模式跑通的背景下，2020年高鑫零售将持续重构旗下大润发和欧尚大卖场，将高鑫零售从原来拥有生鲜、家居杂货、品牌百货为主的一站式大卖场转型为专业的生鲜食品的社区型数字化零售企业，提升门店的数字化水平。截至2020年10月，大润发所有的门店均全面实现在线化，并接入饿了么、淘鲜达和天猫超市共享库存业务，成功打赢了数字化转型这场艰巨的挑战，也为自己迎来了更好的机遇。

5 大润发数字化转型分析

纵观大润发数字化转型的历程，数字化转型对于传统商超而言是一项巨大的挑战，并不是一蹴而就的。本文通过分析大润发数字化转型的两大阶段可以总结其失败和成功的原因进而归纳总结出数字化转型的关键能力。

大润发在第一阶段数字化转型探索中，仅考虑了线下实体店在电子商务下的冲击，没有结合企业实际进行长远战略规划。由于大润发之前并未涉足电商领域，对行业情况了解不深入，电商思维落后，尤其是在淘宝、天猫、京东等这种大型电商服务平台的对比下，暴露的问题更为明显，例如，产品品类不齐全、快递费用过高、研发成本高导致了大润发失去了竞争优势。同时，大润发的线上线下协同性不够，通过搜集到的二手数据可以看出飞牛网在网购消费体验方面存在较大的问题，例如，网站自身服务器缺陷、商品配送不及时等问题。技术不成熟以及线上线下协同性不够导致顾客体验感差，这也成为飞牛网探索阶段失败最重要的原因。

阿里巴巴拥有巨大的会员群体，根据相关资料发现阿里巴巴的会员数量将近6亿，涵盖了大部分的互联网用户。因此，在淘鲜达转型探索阶段，大润发引入阿里进行门店数字化转型的过程也间接为其自身带来了更多的会员。由于阿里巴巴旗下的淘宝和天猫在电商购物方面已经十分成熟稳固，在经验驱动以及遍布全国的会员引领下，大润发更好地挖掘线上线下场景，构建一套阿里会员和大润发门店的一体化稳固消费关系。在电商更迭迅速的时代，大润发与互联网公司阿里巴巴共同致力数字化转型，一方面节约了独自探索的成本，另一方面可以借助阿里巴巴先进完善的线上运营模式，从而用数字化体系驱动大润发线下门店升级。

通过梳理大润发多次数字化转型的探索，分析飞牛网数字转型探索的失败以及引入阿里巴巴后的成功背后的原因，可以归纳线上线下协同性以及资源整合能力是大润发数字化转型成功的关键能力。

线上线下协同性是指在互联网高速发展下，利用数字化技术构建线上线下协同零售的模式，通过将大润发大卖场的在售商品在线上线下进行销售，让顾客在实体店体验富有本企业特色的服务，线上也能实现一站式购物，体验快速便捷的线上零售。大润发在飞牛网阶段试图进行数字化转型，但由于战略规划不明确、线上线下协同性的问题，导致消费者购物体验感差。因此，在进行数字化转型过程中要注意线上线下协同性的问题，在线下为顾客提供独特的购物体验，在线上完善物流体系，增强消费者体验感，建立完善的线上线下协同零售模式。

资源整合能力主要指在当今资源丰富信息庞杂的环境中，能否将所获取的资源有效利用变为自身的竞争优势，将物流、人流、信息流、资金流及商流进行有效整合。在大润发进行数字化转型中，飞牛网自身探索中缺乏经验，没有将线下庞大的顾客群与线上资源相融合，导致顾客流失。而阿里巴巴自身以电商起家，在线上零售业务方面有较多的经验能够更好地捕捉信息资源，再融合大润发众多线下门店，因此在经营合作方面优势明显，借助完善的物流体系实现“一小时送达”，有效整合并加强了营销、供应链以及物流方面的资源优势，更高效地开展超市和生鲜业务，进一步提升了顾客体验感，真正完成了大润发的数字化转型升级。

6 研究结论与未来展望

6.1 研究结论

本文以传统零售巨头大润发进行纵向单案例研究，通过分析大润发数字化转型的历程总结了大润发转型过程中失败的原因以及最终如何取得了成功，进一步归纳概括了线上线下协同性和资源整合能力在数字化转型中的核心作用。本文认为，传统商超数字化转型是对企业进行的一场全方位的整体变革，在這场变革中传统商超能否实现线上线下协同一体化发展以及有效整合内外部资源是变革成功的关键一环。

基于此，传统商超在进行数字化转型过程中需要协调线上与线下门店信息一体化，注意整合企业资源，保证顾客线上购物体验感与商品配送速度，保证所售商品价格、库存信息等实现联动一体化。同时，传统商超也需要不断调整企业结构，根据内外环境变化及时调整企业战略，深度融合数字化技术与相关资源，从而提升企业数字化水平，进一步扩展用户群。

6.2 研究局限与未来展望

本文通过分析大润发数字化转型历程，分析总结了传统商超在数字化转型中的核心能力，为传统商超探索转型路径提供了借鉴，但仍存在一些不足，主要体现在：

①由于本文采用单案例研究，研究对象仅仅是大润发，研究情形讨论不足，对其普适性可能需要进一步验证。

②由于大润发数字化转型的年份有限，缺乏更多的数据进行进一步验证，因此其数字化转型的长远效益也需要进一步考核。

③研究缺乏一手数据，研究框架需要进一步补充完善。

未来对于传统商超数字化转型仍然有许多问题需要进一步解决：

①在大数据飞速发展的时代，用户数据安全在数字化转型过程中处于什么样的角色？

②在数字化转型的浪潮中，是否所有企业都适合数字化转型，以及对于不同规模的企业数字化转型的关键要素有什么不同？

【参考文献】

【1】王强，王超，刘玉奇.数字化能力和价值创造能力视角下零售数字化转型机制——新零售的多案例研究[J].研究与发展管理，2020，32（06）：50-65.

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