余晶

杭州市城东新城建设投资有限公司 浙江杭州 310017

房地产行业是我国的支柱产业之一，其健康发展关系到我国的国民经济发展。我国房地产企业数以万计，竞争激烈，随着国家的调控、政策收紧，房地产行业面临着严峻的考验。投资的不确定性，运营风险加大，资金占用延长，要使企业的利润最大化，合理配置资源，房地产企业必须转变成本管理理念，严格全面管控成本，规范有效的成本核算，才能使房地产企业在当前竞争中健康持续的发展[1]。

1 工程造价管理中成本控制的基本原则

首先，工程造价遵循限额设计原则。限额设计是指在保证工程功能要求的前提下，按照已确认的投资估算控制初步设计及概算。有研究表明，设计阶段对工程造价的实际影响程度占到75%以上，因此，限额设计是成本管控中的重中之重。其次，遵循全寿命周期成本管控的原则。除前述的设计阶段以外，还有招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段。这各个阶段的成本支出，都或多或少的影响着房地产企业最终的经济收益，全寿命周期的一个成本管控，是在限额设计的基础上，抓住任何一个可以提高收益率的环节。最后，遵循全面管理的原则。工程建设造价管理贯彻到工程建设各个环节，不但包括工程整体造价管理，也包括建设过程中的市场环境等各个方面。所以，建筑工程成本控制必须遵循全面管理的原则。

2 房地产企业在成本管控工作中存在的主要问题

2.1 前期管理环节薄弱

因为企业开拓市场的需要，以及目前存在的强烈的竞争关系，很多的房地产企业没有花足够多的时间去对周边的交通、配套、客群、市场竞争、不利因素等进行一个深入的调研及分析，也就导致在前期的估算或者测算中数据较为粗略，在后期的建设过程中才发现问题。其次为了尽快的回笼资金，尽量缩短建设周期，没有足够的时间留给设计阶段和图审阶段，会出现项目已经开始建设图纸还在不断修改的情况，造成在施工过程中出现各专业图纸不交圈，前期预埋套管无法使用，或者修改后的图纸未进行严谨的复核，前期发出去的文件，如合同附图，政府备案图纸，与实际施工图纸不一致，只能进行返工。种种因为设计阶段把关不严格，造成的大量无效成本。

2.2 缺乏规范系统的全面预算，没有精细化管理的理念

很多房地产企业在项目开发前期都没有重视全面预算管理，直接按照经验数值编制模拟清单，或者预算编制得粗枝大叶，只有大的指标方向，并未将指标层层落实细化。没有结合各个区块的特点，以及近期有可能产生的政策、会议等预测在此过程中可能存在的风险，也没有一种精细化管理的理念，未将各部门的责任明确化和具体化。这样在整个运营管理过程中，不能及时发现成本指标偏差的根本原因，不能及时采取措施调整策略，达不到成本有效管理的目的，造成资金和资源的浪费。

2.3 缺乏成本管控管理人才

随着房地产行业的发展进入新的形势下，国家的一系列政策的变化，对成本管理人员的要求也越来越高，既要懂得成本管理，也要在一定程度上懂得施工技术，设计理念，还要有税务筹划的能力，能全面管控整个项目建设过程的成本。现实中这方面的高素养人才比较欠缺，一定程度上制约了企业的管理水平和成本管控的有效实行[2]。

3 地产企业成本精细化管理工作策略分析

3.1 必须严格控制建筑工程项目的设计变更情况

在建筑工程施工之前，首先要做好详细的勘察工作，为设计阶段提供充分的依据，避免施工过程中出现未勘测到的施工障碍物影响工程进程及增加工程成本。其次针对本项目的设计施工图纸组织设计单位、施工单位、地勘单位、监理单位等安排图纸会审，尽最大的可能避免图纸相互矛盾的问题，并做好技术交底工作，防止工程施工过程中出现不必要的返工情况，尤其是针对设计图纸当中费用相对较高的施工环节，或者新材料、新技术、新工艺，以及前期已经预测到本项目的施工重难点，同时充分的分析研究施工技术与经济性等因素做出专项工程施工方案审批，最大程度上的减少变更签证的产生，从而降低结算偏差率[3]。

3.2 减少不必要的资金浪费问题

在房地产企业开发项目正式开始之前，需要对整体的投资情况进行综合分析和考量，同时对投资工作的科学性和合理性，展开进一步分析和了解，要充分明确本项目的投资规模、规划指标，有效控制盲目投资问题的产生，防止出现大量的资源浪费问题。同时在开发建筑工程项目之前需要全面组织各项人力资源，对整个项目开展情况进行全面划分，同时开展必要的调查工作，充分明确成本投入量，有效降低招投标工作中存在的各种资金浪费问题。通过合理引入市场发展机制，在项目立项工作完成之后需要选派专业的工作人员，有效开展市场调查工作，分析利润的增长点以及付出价值，以市场机制为核心对整个资源进行科学化分配，全面改善目标成本的管控工作方法。在资金管理工作中有效落实精细化管理工作模式，对生活中产生的设计变更问题必须要及时进行处理，充分结合成本预算情况，对整个资金分配问题进行合理编排。

3.3 动态成本的过程跟踪、预警是成本控制的关键

以合约方案为核心，通过及时获取已发生的成本、根据市场环境等因素影响而预计需要变更的成本、后续待发生的成本，及时汇总形成当前项目的动态成本，并通过实时分析项目动态成本，为目标成本的执行提供精确的参考与指导。当任何一个业务环节发生异常时，动态成本可以实时监控并预警，从而实现对各个阶段成本进行管控，最终达到控制成本的目的。通过建立全员参与的动态成本月度回顾机制，使公司上下达成一致意见，形成全员成本意识，提前发现成本风险，从而快速针对性地解决当前成本问题[4]。

3.4 建立健全竣工审核制度

房地产开发企业应建立合理的工程结算制度，对竣工的项目执行审核机制，确保项目的各个环节资金使用的有效性及合理性，这是成本管控的重要环节。成本管理人员应严格比照合同、施工资料逐项核对审查，了解成本支出的结构，变动的原因，实际成本支出与预算成本的差距，对存在的实际问题明确责任单位，督促及时修正，合理利用合同中索赔条款，维护自身企业的利益，避免因工程项目交付后产生争议，形成不必要的费用。房地产企业也能从中发现自身存在的不足以及拥有的优势，提高企业的竞争力和经营收益。财务部门要根据审核结果，进行成本核算归集，多次审查和反复检验，确保无误后，方能结算工程款，以防成本无故虚增，以防成本信息无故篡改，严防弄虚作假现象，切实维护房地产企业的根本利益和权益，一旦发现定要严肃处理、追责到人、严苛对待以此来维护地产企业权益。

3.5 加强管理人员的业务水平，提升管理人员的综合素养

想要提升工程管理的水平，加大管理人员的培训，提升人员综合素养是行之有效的办法。招聘的管理人员需要拥有专业技能和职业素养；加大人员培养力度，举行各种培训活动，提高管理人员的技能水平；不定期抽查，考察管理人员，通过绩效考核来评判管理人员，表现优异者奖，表现不好者罚，督促管理人员提升自我综合素养，更好的完成监管工作。增强成本管理人员提高自身专业能力的意识，跟上社会和企业不断发展的需要，从而达到提高企业的成本管理水平，更好地把控好企业的资金链，降低成本，使企业能够更好地获得经济效益，持续健康发展[5]。

4 结语

在房地产企业的项目开展过程中，做好成本管控工作至关重要。在成本管控工作中需要有效落实精细化管理工作模式，针对精细化管理工作当中的主要内容加以明确，强化工作人员对经济化管理工作内容的认知程度，并且在实践工作当中进行全面落实，从每一个细节方面做好成本管理，实现房地产企业的良好经济效益。在开发过程中，以精细化管理理念为引线，先策后控的管理方法为指导，通过多种形式的活动和实践，寻找出适宜企业自身项目的成本管控方法，力求使项目价值最大化，实现企业最终的战略目标。