王 飞 （上海城建市政工程（集团）有限公司，上海 200032）

1 引言

随着地铁项目建设越来越多，施工工序复杂性越来越受公司管控关注。通过诸多项目的实践，成本管理逐渐由项目部“各自为战”的“作坊式管理”向精细化、集中化管理转变，目前逐步过渡到由公司领导主管，充分发挥公司各职能部门在成本管理方面的“变压器”作用，企业的创效能力得以大幅度提高，产值收益率提高较多。但成本“开源节流”贯穿整个项目，通过管理的手段实现“节流”的目的也是成本管理的重点。

2 加强项目的成本管理与控制目标

2.1 树立成本关系树

明确项目成本管理领导小组，确定公司成本管理目标，细化考核指标及奖励机制，对项目部责任成本开展日常管理工作。根据公司下达的项目责任成本编制项目目标成本预算，细化责任到人，逐项落实，并定期向公司报告项目经济运行情况。贯彻执行公司有关成本管理规章制度，降低项目成本，实现公司下达的项目责任成本。努力通过管理挖潜、施工方案优化、技术革新、变更、索赔等工作实现项目管理“项目成本自我把控目标”效益。

2.2 明确树立成本内容

根据地铁工程施工的特点，项目总责任成本分以下几部分：项目管理费、临时设施费、措施费、分部分项工程费、税金共五大类。而城市地铁车站施工中，物资成本约占总成本的60%，故物资管控为成本管理的重中之重。

2.3 明确树立成本目标

项目责任成本一经下达，原则上不予调整。……