巴培

【摘要】近年来，随着市场经济的不断发展，企业集团资金集中管理的理念被广泛接受。简单来说，企业集团资金集中管理，就是将整个企业集团内资金资源进行整合，然后由集团总部进行统筹安排，统一调控、管理和使用，推动企业资金战略与企业整体战略协同一致，助力企业集团与其成员单位共同发展。文章就施工企业集团资金集中管理的重要性、管理现状和对策进行探讨，以期为施工企业集团资金集中管理提供参考。

【关键词】企业集团；资金集中管理

【中图分类号】F275.1

资金是企业的“血液”，只有让企业的“血液”充盈，“血脉”通畅，企业才能健康发展。施工企业集团一般都拥有数量较多的子分公司、指挥部、项目部等多层级管理机构，工程项目遍布全国各地。通常情况下，施工企业根据建设方要求，在项目所在地开立银行账户，进行日常资金结算和管理，企业资金也就呈现点多面广的特点。由此造成了企业资金分散，难以有效集中，从而削弱了企业集团对资金的统筹调控能力，影响了企业的长远发展。

一、施工企業集团资金集中管理的重要性

（一）有利于企业优化资源配置，提高资金使用效率

实行资金集中管理，企业集团可以掌握企业整体资金动态，做出投融资规划，为企业重大项目保驾护航，确保公司战略目标的顺利实现。同时，由于企业集团各成员单位的发展规模、管理水平、财务状况等各不相同，且在同一时期的资金存量和资金需求也不尽相同，企业集团可以根据各成员单位发展需求，统筹资金安排，实现资金在成员单位间的调配，加速资金周转，提高企业集团资金使用效率。

（二）有利于提高企业市场竞争力，降低企业融资成本

实行资金集中管理，企业集团能有效建立企业“资金池”，提高企业整体资金存量。一方面企业在招投标过程中，有雄厚的资金做后盾，有利于提高企业市场竞争力；另一方面企业在资本市场中，能增强企业对外谈判筹码，提高企业信贷资质，降低企业融资成本。

（三）有利于企业规范资金使用，增强企业风险防范能力

实行资金集中管理，增强了企业集团对各成员单位资金监控能力，进而规范各成员单位对资金的运用，降低其任意支配资金的风险；同时在资金集中管理模式下，由企业集团统筹融资安排，优先进行内部资金调剂，有效降低了外部融资风险。

二、施工企业集团资金集中管理的现状

目前，随着企业集团规模不断壮大，企业集团内部已经形成了一套比较完善的资金管理制度，建立了资金集中管理体系，搭起了资金集中管理平台，探索出了多种实现资金集中管理的途径，较大程度实现了资金集中管理。某施工企业集团在资金集中管理中坚持“制度做保障、平台做支撑、创新做驱动、奖惩做兑现”的“四做”原则，资金存量逐年增加，资金集中度不断提高，资金风险得以防范。但是从近年来的资金集中管理实践来看，还存在着一些难点。

（一）成员单位资金集中意识不强，主观能动性弱，资金集中管理难以落实

企业集团为加强资金集中管理，将资金集中度作为三级公司的年度绩效考核指标之一，并赋予相对重要的权重，希望从政策引导方面来提高对资金集中度的重视程度，但是三级公司对于该项指标往往是直接转发下达，不对具体项目进行分析。在项目层面，项目管理层对于资金集中的理解不到位，往往认为资金集中属于集团公司的责任，在对资金安排的时候，首先考虑的是现金支付安排，认为这样能最快达到厂家供货要求，确保施工进度；有的甚至认为资金集中管理束缚了项目对资金的掌控，影响了项目资金灵活性，对资金集中有一定的抵触情绪。

（二）建设方资金监管严格，项目资金难以实现集中

当前建设项目方资金来源方式复杂，监控措施严格，为了保证建设资金落实到建设项目，通常要求项目资金做到专款专用。目前最常用的资金监控方式就是与银行签订三方监管协议，通过限定开户银行，资金支付提前审批等手段来达到控制资金的目的。此外，部分建设方为了进一步加强建设资金的管理，将资金监管纳入项目考核评价及信用评价中，而施工方受信用评价的影响，往往只能按建设方的要求来进行资金管理，不敢逾越半步，导致项目资金受限，难以实现资金集中。

（三）资金集中管理平台一体化程度不高，影响了资金集中管理的效率

随着互联网、大数据的发展，各种信息化平台广泛应用于各企业集团。目前企业集团虽然建立了财务公司资金管理系统、G6资金支付系统等资金集中管理平台，但这些平台在运行中仍存在某些问题。一是系统本身功能不够健全，如缺少银行账户管理模块，不能直观统计集团公司及成员单位的账户数量与使用状态；二是现行系统主要是作为一种资金支付系统，未能与线上资金审批平台、资金预算、供应商系统融合，形成信息一体化平台；三是系统本身运行的效率较低，从项目层到集团公司层面，支付链条较长，不能实时掌握资金存量动态，从而降低了资金集中管理效率。

（四）收尾项目分散，不利于资金集中管理

鉴于项目管理的现状，企业集团也提出了收尾项目资金集中管理、集中核算，但在实际执行中却不尽人意。部分项目达到收尾条件，却因管理模式、项目管理人员、后台管理机构等原因，最终不能按期纳入收尾项目管理；部分项目完工后，竣工决算和资产移交长时间拖延，导致项目管理账套、银行账户不能及时撤销，资金不能集中到企业集团统一管理。

三、施工企业集团资金集中管理的对策

（一）深化资金集中管理理念

企业集团资金集中管理作为一种新的资金管理模式，从认知到接受必定有一个过程。深化资金集中管理理念，一是加大宣传力度，让企业集团上上下下认识到资金集中管理的重要意义；二是加强资金集中管理知识的培训，培训对象不能仅限于财务人员，应当将包括项目经理、物资采购人员等相关管理人员纳入培训范围，让企业集团资金集中管理的理念深入人心；三是增加项目资金集中管理奖励与考核机制，切实提高相关人员的积极性，推进项目资金集中管理。

（二）加强与建设方业主沟通

建设方加强对建设项目的资金监控，主要是担心施工方挪用建设资金，不能做到项目资金专款专用，影响工程项目施工质量和进度。为加强与建设方业主沟通，首先项目管理层要积极主动与建设方沟通，向其传递企业集团资金集中管理的理念，诠释企业集团资金集中管理的优势，增强其对企业集团整体资金实力的认可；其次，企业集团高层管理者要参与项目沟通，增强建设方管理层对企业集团资金管理的信心，消除其对资金挪用等风险的顾虑。

（三）完善资金集中管理制度

现阶段，资金管理制度主要集中在企业集团层面，执行主体主要为企业集团直接管理的三级公司，并没有延伸至管理链条的终端。完善资金管理制度，督促三级公司加强资金制度建设，一要明确各级主体的责任，强化项目资金集中管理的责任意识；二要完善资金集中管理奖励与考核机制，让项目奖惩有据可依；同时，企业集团还需加大财务监督力度，对项目实施定期与不定期检查，推进资金管理制度的执行。

（四）优化资金集中管理平台

企业集团资金集中管理信息化程度高低，直接影响资金集中管理的效率。因此，企业集团应不断加快信息化建设，优化资金集中管理平台。一方面，健全资金管理平台的功能模块，将账户信息、资金预算等植入资金系统，并与企业集团其他采购系统、业务审批系统等融合；另一方面，提高系统运行效率，缩短业务处理时间，做到资金实时到账，余额实时更新，减少因系统等待时间过长而人为绕过系统。

（五）拓宽资金集中管理渠道

首先，随着企业集团市场地位逐步提升，不少银行及非银行金融机构针对企业集团资金集中管理需求，在优化传统业务的基础上，推出了债权、债务段供应链金融、现金管理平台等新型业务。企业集团可以加强与各金融机构的合作，充分利用其现有各种业务及平台，积极探索新的实现资金集中管理途径，拓宽资金集中管理的渠道。

其次，国家为规范工程建设领域保证金，提出用保函置换保证金，以盘活沉淀资金，加速工程项目资金运转。企业集团可以充分利用这一有利政策，组织各成员单位对各类保证金进行全面梳理，统筹协调运用保函置换保证金，提前收回资金，提高资金存量。

最后，企业集团可以在全集团范围内，梳理各项采购合同，建立物资采购中心或物资贸易公司，统筹安排集团公司所有项目的物资采购及债务支付。这样，企业集团既可以有效地突破建设方资金三方监管，也可以加大与供应商谈判筹码，合理使用债务支付手段，实现资金“快收缓付”，进一步提高资金存量。

（六）强化收尾项目集中管理

加强收尾项目的集中管理，有利于项目节约管理费用，提高项目盈利能力，有效增加资金存量；对于资金管理，通过对收尾项目的集中管理，可以缩减不需要的银行账户，将资金尽可能地归集在集团公司基本户账户，提高资金集中的程度；同时收尾项目集中管理，可以做到债务集中支付，然后利用各种金融结算工具，减少企业资金流出。

（七）加强人才队伍建设

企业集团资金集中管理不仅需要一定金融学相关的知识储备，还需要有计算机、大数据等学科知识作为技术支撑，而企业集团实施资金集中管理的人员基本上都是财会人员，缺少其他专业技术人员，不利于企业集团资金集中管理水平的提高。所以，企業集团要加强人才队伍建设，通过引进一批复合型专业人才，为资金集中管理注入新鲜血液；同时，在企业集团内部创建一个你追我赶、积极向上的学习生态环境，鼓励大家要善于挤出时间学习，持之以恒学习，助力企业高质量发展。

主要参考文献：

[1]夏永强.创新资金精益管理 提高资金集中水平[J].国际商务财会，2018（6）：69-70.

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[3]刘佳.集团公司资金集中管理研究：以建筑施工企业为例[J].中国集体经济，2020（21）：139-141.