杨翠萍

随着《国企改革三年行动方案（2020-2022）》的出台，新时代三项制度改革对国有企业年轻干部队伍建设提出了更高要求，青年员工成为当前企业发展的重要力量，如何构建科学青年员工培养机制成为国有企业当前主要面临的问题，本文对国有企业B公司青年员工进行访谈调研，分析在探索现有青年员工培养体系构建的过程中存在的问题。提出解决对策，旨在为国有企业青年员工培养提供一些思考与借鉴。

一、现有青年员工情况介绍

1.基本情况。近年来青年员工成B公司发展的主要力量，当前员工共计90人，30岁以下员工35人，占比接近40%，公司平均年龄33岁，30岁以下本科学历19人，研究生学历11人;加入本公司3-5年的21人;中层干部2人，主管级别11人，一般员工9人。

自2018年公司业务改革重组以来，公司统招毕业生由原有的54人流失到25人，流失毕业生29人，其中系统内调动23人，流失率53.7%，个人发展成长高需求与国企发展改革探索的短期不稳定之间的矛盾，是高流失率的主要原因。2020年以来，为大力推进青年员工队伍建设，为公司三项制度改革奠定人才基础，公司大力引进青年人才，内部搭建青年员工培养体系，公司青年员工培养取得初步成效。

2.青年员工培养经验做法。青年员工是公司未来发展的主力军，为克服公司优秀青年人才高流失困境，保证后续项目的顺利开展，B公司不断完善内部人才成长机制，采取一系列青年人才培养举措，持续加大对青年人才的培训培养力度，科学规划青年员工职业生涯，全面、系统、科学地提高队伍水平。具体做法如下：①构建应届毕业生培养管理体系模型。提出公司毕业生品牌培养计划，对标行业标杆，拟订《高效毕业生培养管理实施细则》。结合B公司实际，构建应届毕业生培养管理体系模型;具体表现为提出品牌名称、设计品牌LOGO（B），依托职业发展双通道的个人职业发展规划平台、从公司高层、人资部、部门经理、导师和同期员工等5个维度建立的交流互动平台、借助微信、手机APP直播/小课堂、线下每周一课等打造的知识分享平台，具体培养方法主要是择优参加总部组织的集中培训、跨部门轮岗、导师带徒、自我学习提升，并明确以培养体系为指引明确毕业生成长阶段。②青年员工发展规划日趋清晰。通过对当前人岗匹配情况梳理，每年开展竞聘活动不少于一期，是以“专业人才库”和“职业发展双通道”为依托，提供独立负责项目锻炼的机会，让青年员工尽快到重要岗位锻炼、成长，以多种途径吸引和选拔优秀青年人才。近三年采取审核与评价相结合方式，在财务、工程、物资等专业序列储备专业青年人才16名;通过公开竞聘方式聘任初级专业师、业务专员8名。通过竞聘从现有职工队伍中不断选拔有培养潜质的优秀年轻干部进行储备，结合绩效考核，对不能适应公司发展的干部采取降职降薪甚至免职，形成平等竞争、优胜劣汰的用人机制。③青年员工交流互动机制日益完善。不定期组织青年员工辩论赛，定期组织青年员工成长主题沙龙，让青年员工在表达自身观点的同时不断碰撞出新的想法，引导青年员工继承发扬奋斗精神;以季度为节点形成青年员工成长档案记录，定期掌握优秀青年后备成长情况。④青年知识分享平台与时俱进。开展“王牌对王牌”青年员工大课堂活动，组织内部“锦鲤小课堂”，青年员工参与分享公司当前改革发展相关的主题讨论。疫情隔离期间，先后开启维持三个月的“宅家小课堂”，并以线上直播方式分享学习心得。根据疫情防控常态化要求，实施钉钉线上分主题“每日十分钟”小课堂学习。

二、青年员工培养工作存在的不足及原因分析

1.当前青年员工培养存在的不足。①青年员工多岗位锻炼没能真正落到实处。入职3-5年的青年员工21名，其中11名入职定岗后一直从事一个岗位，不利于综合能力提升，且思想容易懈怠，不利于工作积极性提升。②内部分享中层骨干不能发挥主导作用。当前公司虽然提供了多样的内部分享平台，但大多以青年员工为主导，中层骨干没能起到工作经验与技能分享的头雁作用。③青年员工现有岗位压力不足。在问卷调研中，仅有3名员工认为工作压力大，其他均感觉工作强度适宜，现有青年员工压担子还不够。④青年员工主人翁意识没有充分激发。现有青年员工调查中，6名员工将自己与公司关系界定为打工者，青年员工自我发展不能与企业愿景相结合，人资部没能及时将集团和公司对毕业生的培养精神传达，没能从思想上增加毕业生的使命感、荣誉感和责任感。

2.原因分析。①部门负责人的职业经理人担当意识不够。对于2-3年已在部门成长为骨干的青年员工，即使公司有意多岗位锻炼培养，部门负责人一般不会非常支持，反而“优币驱逐劣币”，对于表现不积极、能力不佳的员工，不是加强培养，而是要求调出部门，部门负责人的人才培养意识欠缺。②传统官僚思维无法隔绝。“当了干部就不用做琐碎的事了”，这是国有企业内部共知的潜规则，尤其对于年长的科级干部，给予青年员工技术指导与经验交流本就是其职责所在，但是这些却很多时候被认为是不能为工作带来直接产出的琐碎事情，传统官僚思维无法从根本杜绝。③人力资源管理的思想引领作用没有充分发挥。在实际管理工作中，为增加员工满意度，更多定位人力资源管理为服务机构，忽略了沟通与交流最根本的目的是思想引领，在沟通交流中更多强调需要解决的问题，缺乏对上级思想的传达。

三、对青年员工下一步培养使用的有关措施

1.继续完善青年员工成长记录，识别考察常态化。在原有按季度梳理青年员工承担重点工作基础上，增加个人年度工作总结、直接上级考核评价，把青年干部的识别考察日常化，做到对每个人的工作状况、能力水平“心中有数”，在青年人才推荐、重用提拔等情况时，成长记录可作为考察依据。

2.素质评价与业绩考核相结合，促进全方位发展。业绩考核存在结果导向，且大多考核业绩都是能产出直接效益的重点工作，会导致员工对“非重点”的常规工作缺乏干劲，而大部分常规工作是需要严谨和持之以恒的态度坚持，不容出错，但是做的好也不会有突出业绩的，这部分岗位人员更需要肯定和认可，这就需要素质评价来补充业绩考核的短板。素质评价主要从是否愿意主动承担部门工作、是否愿意主动学习岗位技能、安排的工作能否积极推进、工作中是否有高效的执行力、是否能及时沟通反馈工作进展等指标，半年度、年度由直接领导给予评价，促进多方位发展。

3.探索多渠道跨专业流动，优化人力资源配置。结合公司下一步发展规划与现有项目完结情况，盘点内部人力资源，梳理岗位需求与人员情况，针对不同专业人员分布不均的情况，通过岗位竞聘、组织调配等方式，鼓励跨专业流动，促进青年员工综合能力提升，优化人力资源配置。

4.强化青年员工考核。强化考核指标，尤其是新入职人员的考核指标，国企常见现象就是新入职人员承担大部分耗时且对成长并没有很大促进的基础性工作，资料补充整理、材料印刷、流程巡签等重复且产出效能低的工作，青年员工考核指标必须由分管领导审核，避免部门老员工或者负责人直接分配，有具体量化考核目标，如要求一个季度三个月业绩要在全部项目的前50%，雖然压力很大，但是青年员工被重视的感知度很高。