“我们正在打造全球最大的汽车零部件研发和生产基地。”

“以现在的规模和产值，过去需要上万员工，但现在我们2000多人就能完成。”

“我们计划给员工子女办个托儿所，而且是高端的、双语的，企业拿钱给补贴。”

采访吉林省通用机械（集团）有限责任公司董事长、党委书记李吉宝，似乎总能听到“惊人之语”——要知道，14年前，吉林通用机械（下简称“吉通”）曾两次濒临倒闭。

不过，李吉宝如今所言却有着足够的底气——吉通已拥有20家分（子）、合资公司，并在欧洲控股2家企业，在慕尼黑独资成立一家研发中心，成為全球铝制品汽车轻量化零部件知名供应商。

当年，为挽救这家老牌国企，吉林省在吉通启动全省首例民选厂长程序，经过职工13轮投票选举，该厂第一位大学生、彼时正在脱产读研的李吉宝临危受命。重回吉通后，他带领职工先后办了13家三产公司，并最终将目光锁定在汽车底盘零部件制造上。

2001年，41岁的李吉宝被调派至另一家大型国企担任董事长。然而，时隔5年，吉通再一次陷入困境，申请破产。事实证明，吉通问题显然不能只依靠“能人治企”短期拉动，必须建立起激发企业内生动力的体制、机制，才能实现可持续发展。

2006年，在职工们的恳请下，李吉宝“三进吉通”，并按照国企改革政策，对公司实施股份制改造，将企业40%的股份分给员工，建立起股权清楚、责权利明晰的现代企业管理制度，并陆续实施了一系列配套改革，以及“现场工程师”聘任与补贴制等人才激励机制。……