王丹

摘要：在EPC模式下，总承包单位不再是单一的以施工为主的模式，而应转变思维模式，以设计为龙头，站在更高、更全局的角度，贯彻以客户最终需求为导向的工作思路，从地勘、设计、采购、施工、造价这几方面进行整体把控。

关键词：EPC模式;现状及问题;全过程控制

EPC（Engineering  Procurement  Construction）是指建设单位委托总承包单位，按照合同约定对工程的地勘、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。在EPC模式下，地勘、设计、采购和施工都纳入了总成单位的工作范畴，避免了这几者之间的脱节，有利于项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、明确责任、降低工程投资。

我国早在2011年《中华人民共和国建筑法》中就“提倡对建筑工程进行总承包”，并制定了《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-2016）;2014年7月发布《住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市〔2014〕92号）;2016年5月发布《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕91号）;2017年2月发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）文件。这一系列的文件都表明国家和政府加快推进EPC总承包模式的决心。

EPC总承包模式还简化了业主的工作，不需要对设计和施工分别招标，减少了招标费用与业主单位管理和協调的工程量，明确了工程质量责任主体，简化了合同组织关系，有利于业主管理，还将设计风险、材料波动风险和政策性风险都与EPC总承包单位分摊，使业主单位有效规避和分摊了项目投资的风险。为了规避风险分担的不均衡，建议参考《住房和城乡建设部办公厅国家发展改革委办公厅关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）意见的函》（建办市函〔2019〕308号）中关于“（发承包的风险分担）建设单位和工程总承包单位应当加强风险管理，合理分担风险。”的规定，做好项目的整体管控。那么，这种较新的EPC总承包模式是否能在国内成功运用，发承包双方应具备怎样的条件才能充分展现EPC模式的优势？

一、EPC总承包单位主导地位的难点

第一，以往传统模式下的总承包单位只需按照业主方给定的施工图进行施工就可以，不需要懂设计，只需要向设计和业主单位报告施工过程中发现的不合理和不明确的地方，并由设计单位出具设计修改通知单，或总承包单位出具技术核定单来完善不合理和不明确的地方，结算时按照施工竣工图纸、设计修改通知单、核定单以及经济签证单，并且按照中标清单、定额和取费标准来办理工程竣工结算就可以。总承包单位不需要整体把握整个项目的设计和造价，对总承包单位的要求没有那么高。这样总承包单位所需承担的风险小，工作也相对容易。

第二，在EPC模式下的总承包项目，需要总承包单位以设计为龙头，充分发挥设计主导作用，从施工单位的角色中转换过来，还要具备主人翁意识。总承包单位需完全介入设计工作，对招标文件中业主方提出的项目要求和标准都了如指掌。并且还需要总承包单位有既懂设计，又懂采购、施工，或者具有EPC项目全过程管理经验的复合型人才，这样才能主导整个设计工作，既能与设计单位无障碍沟通，知道哪些方面可以优化，哪些地方不能优化，为设计单位提供有价值的优化方案和优化方向，又能结合施工工艺和施工措施降低施工成本，降低施工难度，这样才能从整体把控全局。但由于EPC模式推行时间较短，总承包单位接触的也相对较少，目前大多数总承包单位根本不具备这样的复合型人才。

第三，在EPC总承包模式下，不仅仅是施工单位的思维要发生转变，设计单位的思维也要发生转变。近几年来EPC模式的工程还比较少，推行的力度还不够，因此，设计单位的思维还停留在与业主单位沟通交流的模式中，在总承包单位不知道的情况下，跳过总承包单位直接与业主单位沟通，业主单位要求怎样设计，就怎么设计，完全不考虑招标技术要求和标准，不考虑总承包单位的施工成本和难易程度，这样会让总承包单位很难把控全局，最后导致总承包单位经济风险的增加。

第四，EPC总承包模式还对总承包单位的现场管理水平，资源整合的能力提出了更高的要求，并且需要总承包单位有强大的融资和资金实力、深化设计的能力和应对突发状况的能力。加强施工成本、施工质量以及施工进度的控制，建立完善的管理机构，并制定相应的管理方案，采用先进的管理办法，提升工程项目管理水平。

二、EPC总承包单位工程造价的难点

第一，《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）提出“工程总承包项目的发包阶段。建设单位可以根据项目特点，在可行性研究、方案设计或者同步设计完成后，按照确定的建设规模、建设标准、投资限额、工程质量和进度要求等进行工程总承包项目发包”。可见招投标这一环节就显得尤为重要，但由于现阶段EPC模式的工程还很少，业主单位缺乏EPC招标经验，导致招标文件中的技术要求和标准表达不明确、不规范，又因为总承包单位对EPC项目投标经验的不足，让施工单位在投标过程中承受了双重风险。比如卫生间洁具，在招标文件中只有品牌要求没有型号规定，卫生间洁具这种商品又很特殊，就算是同一个品牌，不同型号之间的价格差异也非常大，总承包单位只能参考其他项目所选用的卫生间洁具的档次来进行投标报价，这样会埋下一个很大的隐患，待发承包双方签订好总承包合同以后，业主单位在选样的时候，几乎所有的卫生间洁具都选用招标文件里有的最好的品牌中最好的型号，导致总承包单位的施工成本超出投标时的预期，并且这种情况还不能申请使用暂列金。还有一种情况，就是在有精装修的项目招标时，由于没有施工图，招标文件上不可能每个细节都描述得很清楚，比如在招标文件中，客厅和卧室的墙面只有乳胶漆和墙纸这两种要求，但在最后写了一句“精装修”，可是在精装修设计阶段，业主方又要求把电视背景墙设计成大理石等材料，而业主方又不同意这部分使用暂列金，原因是在招标文件中写了“精装修”这句话，等等诸如此类的情况都会引起总承包单位和业主单位之间产生很大的争议，增加了工程结算办理的难度。

第二，EPC总承包项目模式，对项目造价管理人员的要求相较在普通模式下项目造价管理人员的要求有很大的不同，不仅需要有计算工程量和编制施工图预决算清单的能力，还需要项目造价管理人员有全过程造价管理的能力和很丰富的造价管理经验。由于招标阶段还未触及施工图设计细节，措施项目的内容及费用也相对模糊，这就需要造价管理人员对招标文件中的技术要求和标准有充分深入的理解，对自身项目管理的能力和成本控制的水平也要有充分的了解，做到心中有数，这样才能在投标阶段减少总承包单位的经济风险。

第三，在EPC模式中，总承包单位的造价管理人员不能和设计脱节，在设计初期阶段就应介入，配合设计单位的每一个优化方案给出相应的造价，为设计单位方案的优化提供强有力的数据支撑。从设计这个源头来控制和规避项目在成本上的风险。如果在这一环节没能把控好，那么将来在施工过程中再优化方案是非常困难和不现实的。

第四，在EPC模式下，由于没有详细的施工图，招标文件、招标技术要求和标准、总包合同等前期的招标资料就成了最主要的结算标准。在此过程中做好材料设备的认质核价工作，收集好施工方案、设计变更、技术核定单、经济签证单等资料，分析是否超过和达到招标技术要求和标准，超过招标技术要求和标准的原因是什么，应不应该向业主方提出使用暂列金的申请。这些资料的收集工作非常繁琐，工作量也相当大，并且需要技术、施工、造价等每一个环节的完美配合，才能减少总承包的经济风险，任何一个环节出问题，都会对总承包单位造成经济损失。

三、EPC总承包项目未来的探索和建设

第一，EPC总承包项目在实际管理中，还存在各种问题和困难，目前国家正在大力推行EPC总承包模式，希望随着EPC总承包模式的工程越来越多，总承包单位能打破专业界限，站在项目全局的高度来思考，加强总承包单位应对EPC模式项目的能力，业主单位和总承包单位都应积极开展工程总承包项目管理的学习，尽快培养出复合型人才，来有效的减少双方在招投标阶段和合作阶段所承担的风险，并且能在实践中不断的分析问题、总结经验教训、突破瓶颈，一定可以发展出最适应我国国情的、能展现EPC模式各种优势的办法和模式。

第二，EPC总承包管理模式在未来的工程建设中有着非常广阔且长远的发展前景，传统的施工总承包模式正逐步被EPC总承包模式取代，发承包双方应提升该种管理模式的应用价值，保证双方权益，不断提高总承包公司的业务能力以及市场竞争力，推动我国工程管理行业的健康发展。此外，希望政府相关职能部门能建立健全符合我国国情的与工程总承包模式相配套的法律法规，逐步完善有利于工程总承包发展的资质管理办法，找出针对性的改善与解决办法，以適应EPC总承包项目的发展需要。

四、结束语

综上所述，EPC总承包模式在项目管理方面具有诸多优势。虽然还存在一些问题，但有很好的发展前景。本文从设计、采购、施工等方面论述了管理要点。今后要完善内部机制，完善法律法规，加强宣传，提高项目管理水平和建设质量。

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