□ 通讯员 刘鹏

山东国惠所属国泰租赁坚持以市场化为导向，在充分把握类金融行业完全竞争基础上，秉持“人人都是经营者，岗位都是利润源”理念，聚焦创优创效，实施全员绩效考核，建立了以差异化分类考核为重点、以价值创造为核心的“全岗位覆盖、全流程管理、全链条闭环、全方位提升”员工绩效考核体系，提升了公司经济效益。公司业务投放额由2013年的41.57亿元增长至2020年的122.79亿元，复合增长率达16.73%；营业收入由2013年的9.11亿元增长至2020年的24.57亿元，复合增长率达15.23%；利润总额由2013年的1.84亿元增长至2020年的7.78亿元，复合增长率达23.01%；资产规模由2013年的99.14亿元增长至2020年的271.65亿元，复合增长率达15.49%。

截至2020年底，国泰租赁营业收入利润率为23.02%，资产负债率为67.02%，人均创利500多万元，在省属企业中名列前茅。今年一季度,公司完成新增业务投放78.04亿元，同比增长209.19%；实现营业收入7.78亿元，同比增长124.86%；完成考核利润3.18亿元，同比增长234.74%。

端掉“铁饭碗”，树立市场化经营管理理念

坚持市场导向换脑筋。在充分调研基础上，对公司薪酬体系和收入分配方式进行市场化改革，打破了以前薪酬与岗位固化的问题，形成了收入与业绩、贡献紧密关联的动态分配方式，即：员工收入多少与做项目多少、贡献多少挂钩，职务高低不再是决定收入多少的主要因素，激发了员工的积极性，提高了劳动生产效率。

坚持目标导向倒紧逼。每年根据实际，制定党建工作目标、年度经营目标、改革发展目标，并逐级分解，将各项目标层层落实到人。建立完善督查督办机制，对各项重点工作定期督查，实现全过程管控。坚持一周一调度、一月一通报、一季一考核，形成了有始有终、环环相扣的闭环管理程序，确保各项工作落实到底、落实到位。

坚持业绩导向重一线。坚持人才向一线流动、政策向一线倾斜，积极鼓励优秀和有能力的员工走出来，开拓市场、创造效益。在干部使用上，相同条件下，优先提拔使用前台一线人员。在评先树优上，侧重于向一线倾斜。在档案工资上，相同级别的员工，前台员工档案工资比中后台高15%。在绩效考核上，前台部门绩效工资比例为60%，中后台部门绩效工资比例为45%，真正让“听到炮火的人”得到实惠。

打破“大锅饭”，建立全员化绩效考核体系

全岗位覆盖。坚持以市场化为导向，建立全员绩效考核体系，实现了前中后台岗位全覆盖。前台部门以利润完成情况作为考核内容，将任务指标分解到个人，确保人人身上有指标、个个肩上有担子。中后台部门以档案工资为基数，55%为固定工资，45%为绩效工资，绩效工资部分进行浮动，构建了横向到边、纵向到底的无缝隙考核体系。

差异化考核。一方面，消除职级高低差异，对承担指标的部门和单位实施差异化分类考核。前台业务部门，由原来对部门进行整体考核，调整为根据个人职级核定任务目标进行考核，核心原则是职务高低与完成工作的难易程度相匹配，职级越高，定的任务指标就越高，任务完成难度越大。另一方面，体现前中后台差异，实施阶梯递增考核和超额累进提成，合理拉开前中后台档次，提高了业务人员项目开拓积极性和主动性。此外，进一步加大风险权重考核，项目对应部分绩效工资，根据项目资金回收进度同比例延期发放，提高了员工风险意识。

全链条闭环。2020年底，制定出台了《员工综合考核管理办法》，实行全员360度全方位综合考核，实现了绩效考核全链条闭环。对全员综合考核，每半年考核一次，全年统算评定等级。对前台部门，以任务指标实际完成率和个人贡献度作为考核指标，实现考核结果更加科学精准。对无业绩指标的中后台部门，主要采用360度考核方式，重点从德、能、勤、绩、廉等方面进行考核，按员工级别由不同层级人员进行线上打分，自动汇总结果。对于部门负责人的考核，在打分基础上，增加谈话考核作为考核指标，实现相互印证。考核结果作为员工档级调整和职务、岗位调整及其他评先树优的重要参考依据。

国泰租赁机械设备部获得“2020年效益突出贡献奖”

破除“官本位”，深化人事、用工制度改革

搬掉“铁椅子”。近年来，国泰租赁稳步推动收入分配改革工作，2014年率先在中层管理岗位进行市场化改革，实施市场化竞聘管理，建立了以“岗位价值贡献+业绩贡献”为导向的市场化管理方式。在此基础上，2015年底实现了对经营层的契约化管理，将经营层薪酬与公司经营目标完成情况直接挂钩，同时将责任目标完成情况作为是否解聘或续聘的重要依据，初步形成了目标透明、责权利对等的考核管理机制。2020年，加快“三项制度”改革步伐，进一步完善了总部机构设置、权属公司经理层成员任期制和契约化管理等实施方案。

管理“扁平化”。实行“大部制”管理，对原有16个部门按照职能相近原则调整合并为12个部门，实现了精干高效的扁平化管理架构。机构设置调整后，前台人员与前期基本持平，中、后台人员较前期分别减少10人和4人。

选好“千里马”。注重放眼识人、以绩取人、量才用人，真正让优秀的“千里马”脱颖而出，做到各展其才、各显千秋。坚持德才兼备“相好马”。先后对外输送各类人才30余人，加大年轻干部特别是一线年轻干部培养选拔使用力度，真正把品行优、素质好、能力强的年轻干部及时发现出来、合理使用起来。注重竞争择优“赛好马”。对前中台具有考核目标的负责人，将业绩指标量化为岗位门槛，让年轻干部“扛着指标干事业”。完善培养机制“养好马”。通过公开社会化招聘、定向选聘等方式，引进各类社会化专业人才60多人，重点充实到中前台部门，筑牢人才储备“蓄水池”。

绩效考核改革以来，广大职工观念变了、劲头足了，干事创业的激情持续迸发。前台部门，披荆斩棘，开疆拓土。王春辉带领的机械设备部，连续3年业绩在公司考核中位列第一，其个人累计为社会提供50多亿元融资租赁服务，累计为企业创造经济效益超过2亿元，被授予2017年度“山东省省管企业优秀共产党员”、2019年度“齐鲁金融之星”等荣誉称号。中台部门，披星戴月，风雨兼程。2020年，10余人绝大部分时间出差在外，全年出差里程近100万公里，完成项目审查超过300份，合同及相关文件审查超过1800份。后台部门，默默无闻、甘为人梯。实行A/B角工作制度，一人多岗、一职多能，过去由20多人完成的工作，现在由16人就可以完成，彼此相互补台、拾遗补缺，既缓解了人员精减带来的压力，又锻炼了员工多岗位技能，实现了工作“无边界”。