商业模式观察家

华为的全局性竞争逻辑，是最符合长期主义的理想状态。

在华为的商业模式画布上，有一项关键资源，也是其最大優势：10万名科技人员。

中国自恢复高考以来，逐渐形成全球最大规模的科研人员队伍，且相对欧美国家平均薪酬水平更低。华为不断汲取其中的精英，形成了一支庞大的工程师队伍。仅研发华为mate 30这款手机，华为就投入3 000名工程师进行攻关。在车载雷达领域，华为同时有1万人进行相关研发，直接从0干到业内领先。

这也反映了华为的商业模式特点：全局性竞争。

全局性竞争，就是以客户需求为驱动，于全产业链、全周期进行饱和式突击和竞争，不惜以局部的损失换取最后的胜利。

比如，在通讯设备领域，华为凭借强大的研发、复制能力，短时间内就建立起完整的产品线，进而按照新产品两三年后实现量产的定价（价格更低）角逐市场。须知，华为的研发成本更低，利用规模效应、高效供应链管理、合理的非核心环节外包，在几乎所有成本环节都领先竞争对手。这导致华为可以在“干掉”竞争对手以后，依靠通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

在全局性竞争的逻辑下，华为经历了4次主营业务变迁。

第一次是1994-2005年，华为从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机向移动通信、传输等多类产品挺进，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。

第二次是2005-2012年，华为从单纯的卖设备，转型为电信解决方案供应商。……