李玉刚

奥德集团有限公司财务管理部 山东 临沂 276000

引言

从一些颇具规模的跨国大型企业和国内的行业领军企业进行财务管理活动的实际经验来看,财务管理转型已成为现阶段企业管理者应密切关注的内容之一。财务管理转型能够将原本分散的会计基础核算等工作进一步的整合与集中,再利用更加高效和系统化的流程再造手段,辅助以信息技术,帮助财务共享数据服务系统建立和使用。财务共享模式下的财务管理转型将会计工作的重点逐步转移至决策支持、预算预测、资金统筹等具有更高附加值的工作内容上。这种转型趋势也得到了集团化企业的大规模实践和应用的验证。可以说,当前集团企业的财务管理转型迫切需求也正反映出了财务管理工作中存在的不足与有待完善之处。

1 集团财务管理转型源自财务共享服务

集团企业的财务转型是从根本上对财务管理体系、结构及运营模式进行调整的较大规模的改变。现阶段的财务转型大多基于市场导向和社会经济环境而出现,从企业内部的管理思路、理念到举措、手段,财务创新不仅关系到企业的内部资金和资源利用率,也会对远期的发展战略规划的落地实施起到决定性的作用。转型是企业主动寻求变革的重要契机,同时也是重塑企业经营管理逻辑的绝佳时机。伴随着经营规模的持续扩大,集团内部在管理和调度等层面存在的问题与薄弱之处也会逐渐暴露出来。诸如管控能力落后,财务管理效率低等问题都会伴随企业的发展扩张而同步显现。此外,集团财务管理中会计审计等往往标准化和非标共存,这就难以保证财务管理措施的一致性。针对这些问题进行完善需要从流程标准化和规范化的角度入手。

为了适应市场经济环境对于集团化企业发展的需求,应从内部管理机制及资源配置等方面详细考量。严格控制市场资源配置的整体成本,并将自身的规模效应和垄断优势进一步发挥。以满足市场内部交易规则的发展方向持续拓宽其市场覆盖范围,并提升行业占有率。把财务管理工作转变为注重管理效率和服务质量等新阶段目标,通过共享化的服务理念建立标准化、流程化和信息化的服务模式。帮助集团企业降低综合运营管理成本,强化管控能力,提升资金资源的利用率。

2 财务共享中心的定位与宗旨

财务共享模式在由理论转为实践的过程中必然会经历以管理为主还是服务为主的选择,关于这一定位需要结合企业的发展重心及集团内企业的组成结构而确定。与财务共享的实施应用关联的大多是集团内的管理范畴问题。例如,企业常规数据和信息的管理原本属于较为独立的管理内容,然而一旦与财务共享中心建立联系后,来自集团层面或各监管方的管理需求将转为经财务共享中心的渠道和流程实现。另外,标准的制定和管理措施的实施也将面临集团不同发展时期的复杂问题,包括税务、财务、金融、法律等多方面的内外部政策和标准也会出现变化。以上这些都需要较长时间完成过渡和适应,同时不断构建财务共享中心的管理职能和响应服务机制。

3 集团财务管理职能转型路径

在企业推行集团财务管理转型与变革之后,首先迎来的将是集团总部财务管理范围的重新划定。与既有的管理职能相比,明确新型管理模式所带来的变化具体包含哪些内容。其次,部分与原有管理内容相似或一致的内容也需要按照新的财务共享模式执行,注意对比新型管理模式应用后,具体的管理侧重点及管理流程是否发生了改变。集团总部的财务管理职能所产生的变化可以从报销审核流程,资金支付等基础财务工作的开展环节得以体现。首先,原本不属于总部财务管理的内容会有所增加。另外,包括资金管理,预算管理,成本控制,税收管理等一系列财务管理基础工作的新增事项都会按照集团化企业发展的战略规划,顺应着市场发展的需求而出现转变,这部分也是集团总部在财务管理和财务共享中心新型管理模式下需要予以重点关注的内容。

在构建和推广实施了新型财务共享管理模式后,企业的管理者和决策者还应关注传统的财务管理职能如何与新型财务共享模式进行融合并共同发展和提升。例如,可通过“司库”管理等方式扩大集团各分子公司财务大数据的分析覆盖范围。结合真实、可靠的数据落实税收筹划和需求安排等基础性工作,再配合内外部的财务报告对共享数据进行精确和细致化的收集、整理与分析。建立覆盖事前、事中和事后的财务管控预警与管理机制,为集团企业抵御各类型的财务风险提前做好准备。

4 集团财务管理转型中的组织变革

集团财务管理组织机构的改变可以适当配合财务共享模式的应用需求。具体来说,集团中的财务管理工作如何进行相应的管理负责人及权责归属划定,这些都将是财务管理变革试行阶段的重点内容。

第一,积极推动集团化财务组织架构的形式转变。可以在集团总部和下属分子公司的层面根据原有的管理形式采取对应的转型方案。例如对实行偏平化管理的分子公司,可继续对负责财务工作的管理者实行扁平化管理并将财务管理的职能进一步分解,按照平行设置的原则将其分散至资金部、财务会计部、税务部等多部门负责协同管理。

第二,在财务管理团队人员的结构组成方面,财务共享中心的财务人员专业素质及综合业务能力需要得到切实保障。为此,可建立一整套适用于财务管理人员的资源配置、训练和提升方案。定期组织分子公司的财务管理人员会同财务共享中心人员进行交流、培养和关于人才晋升管理机制的沟通。为财务系统内组织机构的转变速度和改革实际效果打下坚实的基础。