穆胜

如今，组织有了“BP化”趋势。这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段？未来的难点是什么？本专题选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）、京东等国内一流互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统企业为研究样本，对上述问题进行了探讨。

当前，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP（HRBP）”和“财务BP（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门的BP也开始出现，整个组织俨然有“BP化”趋势。

互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策，BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。

BP化，大势所趋

具体来看，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解决授权问题，在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。市场变幻莫测，企业希望让听得见炮火的一线人员来呼唤炮火，但又不敢给一线无限授权。其实，任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点，也不愿意“失控”，他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。这时，BP就充当授权的一个平衡点，他们代表公司的利益，以特派员的身份进入业务，让权力的运作形成了一个“隐形边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。

二是解决激励问题，在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。为了照顾整体，后台的激励政策始终是僵化的，优先考虑的一定是两个方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；……