周琪

在收到里德·哈斯廷斯的邮件之前，欧洲工商管理学院（INSEAD）教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）对闻名遐迩的网飞文化连“路人粉”都算不上。在艾琳看来，网飞的人才战略就是雇用了最优秀的员工，然后向他们灌输一种忧患意识，告诉他们如果不追求卓越，就拿一笔遣散费走人。

“总的来说，网飞的《自由与责任》给我的印象就是极度男性化，充斥了过多的对抗性和彻头彻尾的攻击性。你可能会觉得，这种公司的创造者，就是一个在一定程度上用机械论和理性主义观点来看待人性的工程师。”艾琳说道。

几个月后的一天，当她醒来时，发现收件箱里躺着一封主题为“和平队、您的大作”的电子邮件，发件人是里德·哈斯廷斯，网飞的创立者，本人也是一位货真价实的软件工程师。

“艾琳：您好。我是1983～1985年赴斯威士兰的和平队志愿者，现任网飞公司首席执行官。我很喜欢您的大作《文化地图》，我们现在要求所有管理人员都要阅读这本书。我也经常来巴黎，希望有时间能与您一起喝杯咖啡。这个世界很小！”

就这样，两人相识了。艾琳渴望走进看似与她所熟知的心理学、商业行为和人文行为相悖的网飞企业文化，哈斯廷斯建议她采访一下网飞的员工。接下来，艾琳对网飞在硅谷、好莱坞、圣保罗、阿姆斯特丹、新加坡和东京的200多位在职及离职员工进行了采访，涵盖从高管到行政助理的各个层次，并把她的所见所闻详细记录在了与里德合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书中。

写作的过程促使艾琳开始重新思考“规则与流程”，几个世纪以来，它一直是协调团队行为的主要方式，但网飞彻底打破了它，并用彪悍的业绩向业界宣告，传统的存在本身就是为了被打破的，无论对象是掌握好莱坞话语权的主流院线还是颠扑不破的管理法则。

在过去的19年里，艾琳居住在距离巴黎凯旋门只有9分钟车程的地方。从家到凯旋门顶层，沿途可以欣赏到著名的香榭丽舍大街、埃菲尔铁塔，以及圣心大教堂的壮丽景色，但艾琳觉得，最令人印象深刻的还是凯旋门四周宏大的交通布局，即人们熟知的星形广场。

每一分钟，这里都有数百辆汽车从12条林荫大道上涌出，汇聚在中心十车道的环岛周围。一辆辆摩托车在双层巴士之间摇晃着驶过。出租车强行加塞，以便把游客放到凯旋门中心。汽车通常会在没有打转向灯的情况下，突然驶向某一条林荫大道。

表面上看，这种治理方式加劇了混乱。既没有红绿灯，让车辆依次通过，也不对车道做标记，严格限制谁在什么时候可以行驶至何处。艾琳的丈夫埃里克几十年来几乎每天都要驾车经过，他告诉艾琳，“增加规则只会阻碍交通。凯旋门附近的交通其实是非常高效的，因为驾驶员有极大的灵活性”。这像极了哈斯廷斯管理网飞的方式，强调自由与责任，容许处在混乱边缘，每个人要做的无非是知道自己想去哪儿，锁定目标，然后充分发挥自己的判断力就好。

这本著作的中译本自今年发布以来，犹如一枚思维炸弹，引发了中国商界、管理学界的广泛思考。在“996”“内卷”成为普遍社会议题的今天，了解网飞的人才战略法则背后的种种细节，或许能够给我们提供一些不一样的思考。

以下是《中欧商业评论》与艾琳？迈耶的对话

没有规则的规则

中欧商业评论（以下简称CBR）：您关于网飞的新书叫《不拘一格》（No Rules Rules），直译成中文是“没有规则的规则”。网飞成立20多年，规模越做越大，却“没有规则”，为什么？

艾琳·迈耶（以下简称迈耶）：首先，我们需要扪心自问，为什么会出现“公司越大，制度越多”的现象？我认为，这种现象是大工业时代留给企业和管理者的“遗产”。几百年来，企业的目标是差异最小化，追求可复制，以及防范错误的风险，但在当今世界，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。

对管理者来说，“设立制度”的确具有很大的诱惑，就拿我所在的欧洲工商管理学院（INSEAD）举例，不久前，INSEAD上线了一个“差旅申请”的系统，系统的繁琐引来了很多同事的抱怨，但学校也有自己的主张，比如随着人员规模越来越庞大，担心失控。

抵抗“设立制度”的倾向的确不易。里德（网飞创始人里德·哈斯廷斯）有一次跟我说，曾经，管理者是“守门人”（gatekeeper），他们负责过滤“点子”，哪些可以继续推进，哪些需要停掉；现在，管理者是“园丁”（gardener），他们要确保土壤是肥沃的，是可以孕育创新的，是有助于人才成长的。

去除掉规则和流程，给予员工自由，这么做的底气来自网飞的每一个员工都足够优秀。这不代表网飞员工不会犯错，不会出现“低效”的问题，但与此同时，发明与创新也源源不断，组织也充满了灵活性。据我观察，这么做的不只有网飞一家公司，它开了个头之后，引来了其他公司的效仿。

CBR：所以，网飞文化是“可复制”的，是吗？

迈耶：当然可以，我本人坚信这一点，当然这不意味着任何一家公司要对网飞文化全盘照搬，毕竟网飞是如此独特的一个“生态体”。企业和管理者可以借鉴的是一种思路的转变和迁移——把关注的重点从“差异最小化、追求可复制、防范错误”转向“如何吸引顶级人才，鼓励创新思维”，自由可以通往创新。下一个十年，我们会看到越来越多“网飞化”的企业出现。

CBR：网飞让员工自行决定休假制度，听说这引发了很多硅谷企业的效仿，设想要是一家中国的互联网公司也这么做，宣布取消“限期休假制度”，很可能导致全员不休假……

迈耶：我知道在中国有“996”（笑）。事实证明，很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现，里德深谙这一点，就像我在书里写的，里德说他一年休6个星期的假（据我了解，恐怕应该是“至少”6个星期）。他对制度的实施起到了很好的带头作用——如果连CEO都不能带头实施，那这项制度肯定是无法推行的。

我在网飞参加的每一次领导力会议，开场都是里德谈论他上一次休假的经历，他还喜欢邀请其他人分享自己的假期生活。“自由与责任”的网飞文化让员工在自己身上背負了沉重的压力，管理者需要确保他们有时间缓口气、歇歇脚，而不是除了工作还是工作，这种状态不可持续。

CBR：这种“去控制化”的管理方式是如何实现的？

迈耶：在网飞内部，文化和战略处于同样重要的地位。每次高管的季度会，大约1/4的时间都花在“网飞文化”这个议题上，这可一点都不算少，对吧？里德一直强调“情景管理而非控制管理”（context， not control），令我感到意外的是，每年他不吝投入数以百计的小时数，跟员工一对一地聊“情景管理而非控制管理”，并且，不只有核心高管团队，而是从核心团队一直延伸至比CEO低四五个级别的员工，加起来大概有800人，占网飞员工总数的10%。

里德约他们一对一会面，不是为了给出什么指示，或者告诉他们能做什么，不能做什么，而是为了“感知土壤”，目标是让“情景管理”变得更好。我认为，里德选择这么做，本身就是实践“情景管理而非控制管理”的一部分，因为“控制”的话，老实说，并不需要花那么多时间亲自会面员工，但如果是为了完善“情景管理”，这么做是必要的。

想要长期稳定工作的人，不会选择网飞

CBR：网飞有一项规定，“仅仅做到称职也要拿钱走人”。这样的做法是否不够人性化？

迈耶：我访谈过一个新加入网飞的员工，他才来了3个月左右。我问他：“你手上握着这么多工作机会，为什么选择来网飞？要知道，你可能在这里待不了很长时间。”他说：“我也不清楚自己对于网飞而言是不是那个‘足够好的员工，也许不出半年就有人对我说，‘你的表现不够惊艳，但我无论如何想试一把，这样至少将来不会后悔。”

我认为，绝大多人选择网飞，都怀揣着类似的想法。网飞的收入真的很不错，远高于同行，企业文化又很自由，对于心怀远大梦想的人来说，再合适不过，来到这里，成功和失败的可能性同时存在，成功固然好，但失败也没什么大不了的。每个人都想明白了这一点之后，才会在网飞的合同上签下自己的名字。当然，那些想要长期稳定工作的人，就不会选择网飞。

CBR：网飞对外称只招最优秀的“明星员工”，如何定义“明星员工”？

迈耶：去年12月，我去阿里巴巴企业大学做分享，当时有一个人站起来说，“许多团队里都有一个‘黏合剂的角色，他最擅长的是把团队凝聚在一起，相比之下他的专业水平不及其他人，问题是，团队要不要留这个人？”我认为，答案就在网飞的员工留任测试里。

所谓员工留任测试，指的是网飞会询问管理者：如果某位员工打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说，你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找你们想要的精英。

回到阿里巴巴的这个例子，这位员工的主管或许会想，他或许不是最好的市场营销人员，但团队要是失去了他，会变成一盘散沙，后果很严重，这就是员工留任测试给出的答案。所谓“明星员工”并没有明确的定义，任何主管想要全力挽留住的员工就符合明星员工的条件，相反，要是主管听说他离职后如释重负，那么他就不该留在团队。

CBR：在很多公司，“明星员工”是通过员工与员工之间的比较产生的，这容易导致“内卷”现象，催生“办公室政治”，网飞内部有这样的现象吗？

迈耶：首先，我不认为网飞文化导致了员工与员工之间的内部竞争，因为网飞没有限定雇员的总人数。每一位主管的首要职责是确保每个岗位有能力匹配的员工，而不是每年要解雇多少人——这会导致“内卷”，最优秀的主管恰恰不需要开除任何一个人，他们招聘了优秀的人才，并且帮助他们成长。

网飞文化的启示：一支队伍而非一个家庭

CBR：作为跨文化学者，您对东亚文化有很深的研究，也对“关系人情社会”有所了解，与网飞倡导的“我们不是一个家庭”不同，这里的很多老板会把自己的员工叫作“家人”，这被视为一种增强凝聚力的方式，也能凸显企业家的领导力，您如何评价这种现象？

迈耶：放眼全球，“家庭”是公司管理者最常使用的类比。在网飞，不是说“关系”不重要，员工同样希望获得主管的指导甚至是“保护”，但这一切的前提是他们的工作表现足够优秀，否则，无论私人关系如何，主管都会不留情面地解雇他们。一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。

我充分理解，东亚文化在吸收网飞文化时会面临不小的挑战。受儒家文化的影响，“挑战”上级这件事，在中国的困难系数比在美国大得多。不过，我注意到一个现象，越来越多中国的年轻人渴望在工作中被充分授予权力和自由，也对上下级之间的平等对话有更高的追求。

对于想要尝试网飞文化的管理者而言，这是一个好消息，不要被传统吓退，努力去尝试就好了。不断询问员工的反馈，以及不要忘了说“谢谢”，是我建议管理者跨出的第一步。坚持一段时间之后，坦诚文化的氛围就会自然而然在公司形成。