程璟涛

摘要：电信运营商近年开始重视自建数据中心后评价管理工作，以总结前期规划建设经验、总结建设运营阶段出现的问题，以指导今后项目建设实施。但是由于数据中心在项目定位、业务类型、专业类型等方面的复杂性，导致原有通信项目后评价指标体系无法适用。本文主要探讨针对电信运营商数据中心项目后评价工作的开展及指标体系的选择做简要分析。

关键词：数据中心;后评价指标体系;后评价方法

1.背景

2001年开始，伴随互联网公司的出现，数据中心在全球呈现如火如荼的建设趋势。国内数据中心整体发展从2009年进入高速增长期，2012年开始随着数据中心技术运用的不算增加，大型、专业及绿色节能成为建设趋势，总体数量呈现下降趋势，但数据中心的单体建设规模开始不断增加。2013年开始国家发文开始逐步规范数据中心的建设布局，电信运营商首当其冲成为大型数据中心园区布局者，逐步形成自己的企业标准及标准化建设方案，由此作为依据指导各省市的大中型数据中心建设布局。考虑到建设周期，2017-2018年，第一批布局的大型数据中心投入运营，2020-2021年基本已运营3年以上，整体运营逐步趋于稳定。电信运营商近两年开始启动数据中心后评价工作，将项目与电信运营商内部、行业内部、国内相关产业同类或相近项目进行对标分析，找出差距及原因，总结经验教训，不断完善未来数据中心项目投资决策和管理，保障此类项目投资效益与效果。而建立指标体系并选择评价方案是开展项目后评价工作的重要环节，也是开展后评价工作的前提和关键。

2.项目后评价方法及指标体系

2.1 中央政府投资项目后评价体系

国家发改委于2014年下发《中央政府投资项目后评价管理办法》和《中央政府投资项目后评价报告编制大纲（试行）》，以规范项目后评价工作。大纲对于后评价的整体构架进行了规范，对于后评价的工作过程做了详细说明，指导业主进行自我评价或者咨询单位针对建设项目进行后评价。但是迫于行业类型、项目类型千差万别，重在目标评估、勘察设计评估、效益评估、可持续性评估中的一个或多个。针对数据中心项目进行后评价工作无法提供更详细的指导建议，且无法针对其项目特点进行各评价重点的侧重。

2.2 电信运营商投资项目后评价体系

电信运营商凭借多年的通信项目建设经验，积累了企业自有的后评价管理办法及评价方法。而且随着投资管理向精细化、分析型管理模式转变，投资后评价工作越来越受到企业的重视。逐步形成项目后评价及总体投资后评价两个类别进行研究和实施。其中项目后评价主要针对具体项目，可能具体到不同地域、专业与业务。其中项目后评价是基础，总体投资后评价是对项目后评价的提炼和提升。其中项目后评价往往根据专业进行分类，比如：业务网项目、支撑网项目、传输网项目、房屋土建项目、新技术新业务网项目等，针对每类项目均制定了指标体系，对于项目后评价的工作具有更明确的指导。但是其后评价体系中定量的指标非常单一，主要以投资进度、实施进度、项目完成度按年进行后评价，按年进行滚动评价，后评价的重点就集中在了决策、准备和建设，忽略了经济效益详细评价，整体后评价体系欠完整。

3.数据中心项目后评价难点

虽然国家及行业均提供了项目后评价的工作指导，但是全国范围内大型的数据中心项目实际完成建设并运营达到稳定状态的数量并不多，由此即使是行业内也并未形成相对统一的评价方法与指标体系，主要原因分析如下。

3.1 涉及部门多，后评价工作难度大

运营商数据中心全生命周期涉及到计划部、建设部、政企部、网络部、财务部等多个部门（不同运营商部门划分不同，但是整体职能构成类似），如果建设在地市公司还涉及地市公司的以上部门，因为数据中心后評价的前期组织工作难度非常大，若无法充分调动各参与部门的力量，后评价的工作不仅推动困难，而且会导致后评价输出成果浮于表面，无法深入分析数据中心全生命周期的问题进而无法得出实质性的经验总结。

3.2 专业类别多，指标体系无法统一

数据中心项目往往是很多专业的融合，数据中心基础设施包含土建及安装工程、机电配套安装工程及通信网络工程三大部份，同时还掺杂例如征地、室外工程、外市电引入工程等零星配套。各阶段在实施界面又存在交叉，从而导致没有一个通用的指标来共同规范数据中心整体项目的后评价指标体系。其次，在具体实施工程中虽然按照“土建-机电-通信网络”的顺序进行，但是实际方案推演的逻辑却是相反的，由业务类型决定通信网络建设方案，其次确定机电配套设备配置方案，最终对土建工程方案进行要求。由于土建建设周期长，存在不确定风险大等原因，在决策阶段，无法明确未来末端实际需求。这就导致站在后评价的时间点对之前至少五年的决策进行分析比对，在通信行业超高速发展的今天便失去了后评价的真正意义。

3.3 项目定位不同，指标权重难以确定

电信运营商一般对于项目分为三个类型，包括：盈利性项目、基础型项目、战略性项目。因此根据各项评估内容对项目的影响差异，其分项结果所占的比重也有所不同。比如基础型项目侧重考察项目实施工程，过程评估占比50%左右;盈利性项目以盈利为主要目的，以效益为主要权衡，所以效益评估作为重点占比60%左右;战略性项目则更加关注项目实施给公司内部及外部带来的影响差异，故影响评估占比35%左右。不同项目均具备不同的侧重点。但是目前运营商数据中心项目往往按统筹自有业务和IDC业务为定位，这些业务种类又恰恰兼顾了这三种特性，导致在运用电信运营商后评价各部门内容权衡占比时无法进行统筹兼顾，导致就算列举了详细的评价指标，但是也无法进行权重判定，最终也无法形成数据中心项目的后评价指标体系。

3.4 业务类型多，指标体系混乱复杂

运营商数据中心集成的业务种类繁多，以交换、无线、网络优化等为主的业务网项目，以BOSS、网管、MIS等为主的支撑网项目，以线路、管道为主的传输网项目等。不同的业务在选择指标评价时也不一致，以目标评价为例，业务网关注业务到达数、市场占有率、网络覆盖率等，支撑网关注业务规模支撑偏离度、新功能支撑偏离度等。若将数据中心的全部业务种类一一列出，逐层分析，一方面在投资建设层面投资、成本无法拆分，其次数据中心规划此类业务的机房与大网业务收入占比无法拆分，故按业务种类逐层分析会导致指标体系混乱且目标以效益分析误差偏离过大。

4.案例说明

以某运营商自建数据中心为例，原可研批复按两栋数据中心机房楼规划，一栋为自有业务，一栋为IDC业务，每栋规划机架数3500架，单机架功耗5kW。但是在土建实施完成后，由于某大型互联网客户定制其中一栋机房楼，导致原规划自有业务及IDC业务占比发生重大变化。在最终实施阶段，由于定制客户的需求，单机架功耗按7kW实施，且在机电配置方案上冗余度增加，最终导致实施机架数、单机架功耗、原有机电配置方案发生重大调整。套用目前运营商下发的后评价指标体系，目标评价无法得分，由于需求发生改变导致的进度、投资、效益变化均发生重大偏离，导致全过程評价得分低，即使最终效益评估得到满分，最终整体的指标权衡后项目的评价结果竟然是不成功到部分成功的判定区间。

此案例可充分说明运营商现有指标体系的不足，同时也体现了数据中心后评价工作的复杂程度。

5.针对运营商数据中心项目后评价工作开展及指标体系的选择

反观项目后评价的作用是通过是否实现可行性研究报告预期目标，从而认真查找问题环节，分析内外部原因，并研究提出解决措施。根据目前类似项目后评价工作的经验，提出以下结论：

（1）充分调动业主方后评价工作的积极性，明确业主各部门在后评价工作中的职责分工。数据中心项目后评价必须建立由各部门相关人员组成的联合团队，并明确各自的职责分工。例如，计划部负责项目的统筹管理，并提供项目立项相关资料，接受访谈;建设部：负责提供过程建设相关资料，并接受访谈，提出项目建设过程的经验教训;政企部作为使用部门应提供IDC客户、业务、收入等相关资料;网络部（运营部门）提供电费、维修费、人工成本等各项成本信息以及数据中心的运行情况;财务部负责提供项目竣工决算资料;后评价咨询单位在以上各部门的大力配合下完成后评价项目工作。

（2）评估方案建议采用对比分析法和成功度法结合使用。对比分析法重点以分析定量指标为主，对项目立项、初步设计、合同签订、开工报告、概算调整、完工投产、竣工验收等项目周期中几个时点的指标值进行比较，特别应分析比较项目立项与完工投产（或竣工验收）两个时点指标值的变化，并分析变化原因，并得出结论;对于评估所需要的指标数据不容易得到的项目，很难提出可量化的指标定性指标，可以采用成功度法来进行评估。

（3）不再采用全套指标体系以最终值反应项目的成功与否，以后评价的内容分别进行判定。例如目标评价、全过程评价等五个部分形成独立章节，独立分析项目的整体情况，避免由于上述分析原因导致的权衡失调问题。

（4）在特定的情况下，可以将项目按实施界面拆分进行后评价。比如仅对土建工程或机电工程进行分析。一方面避免了由于施工周期较常造成的人员访谈缺漏，另一方面也加强了后评价的精确性，对照相应的管理部门更高效的形成反馈闭环，指导今后项目建设实施。