李玲

摘要北京师范大学青岛附属学校以治理创新充分激发每位教师的内生工作动力，有效提升学校的办学活力。具体包括建立“去中心化”的组织架构，推行项目负责制，让每位教师都成为领导者；推行全出竞进的全员组阁制，最大程度实现教师资源的优化配置，激发教师活力；实施基于信任的模糊评价，减少评价对师生的干扰，推动师生全身心地投入共同的学习成长中。

关键词 现代学校治理；去中心化；全员组阁；分权赋能；模糊评价

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2021）04-0018-03

激发学校办学活力，需要有效激发每个教师的内生动力。北京师范大学青岛附属学校（以下简称“北师大青岛附校”）以做“中国基础教育生态的建设者”为使命，从建校开始就实施理事会领导下的校长负责制，十多年来开展现代学校治理的创新性探索，解放干部和教师的思想，充分激发每个人参与学校治理的积极性，给予每个教师充分的自主权，让每个教师都成为领导者，都能在工作中获得成就感，解决了传统学校教师发展的顽疾，有效提升了学校的办学活力。学校也因此成为青岛市事业单位法人治理结构试点单位，获得青岛市首批现代化学校称号，在山东省和北京师范大学附校平台产生了较广泛的影响。

一、推动“去中心化”，让每位教师都成为领导者

学校的各个部分不是像机器一样按照固定的程序运行，它更像农业种植，必须把种子、环境、土壤、气温、降水等因素囊括其中，成为一个“自组织生态系统”。组织中的每一个人都通过自己的行为与组织中的其他人产生互动，相互影响，并带动组织发展。因此，所有人都相互关联，每一个人都是领导者，就成了新型组织架构的基本特点。

人们常说，一个好校长就是一所好学校。然而现实中校长这一角色在团队中很容易形成“中心化”的思维定式：“我（你）是领导，我（你）说了算”。与这一思维方式相匹配的是等级明确的金字塔式科层组织结构。然而无论一位校长的水平多么高，在传统科层制组织架构下，他的理念都很难保证完全落实到每一个孩子身上。逐层衰减的理念影响力、日渐同质化的学校文化，困扰着每一位校长。每天都在被动完成任务的教师，纷纷陷入职业倦怠，不再有创造的激情。

作为校长，我也深深地意识到，只有把每位教师、家长和学生等都发展成为我的合作伙伴，我们才能一起创造出更多教育价值，实现共同的教育梦想。因此，从2011年起，我们在校内推动“去中心化”，重建组织架构，让每个教师成为领导者，建设学校生活新生态。

我们分权赋能，让每个人都成为团队不可或缺的人。我努力做一个不像校长的校长，将权力重心下放，推行项目负责制，搭台子讓每名教师找到自己喜欢和擅长的领域，帮助其成为这个领域的专家，敢于决策，敢于担当。

“去中心化”网状互联互通的管理架构下，强势行政干预减少了，想做事的人比较容易做成事；没有从上到下的命令，更看重的是基于需求产生的由内而外的力量；更强调非职权的影响力，就像中国传统道家的智慧，更加关注人与人、人与世界的关系。我作为校长的任务就是引导大家去找到正确的“道”，帮助他们寻找更好的方式实现自我成长。

“把‘人放在中央，用‘爱打底，帮助每一个人都成为更好的自己，人人都成为创客”，成为我们团队共同的价值追求，青年教师的激情很快被激发出来。

2011年，刚工作第二年的李家昊老师酷爱跳绳，特别想让学校的孩子、老师、家长们了解“花样跳绳”的魅力，激发大家跳起来。他联系了在全国有影响力的上海跃动跳绳队来学校表演，同时在没有承办同类赛事经验、保障条件也不充分的情况下成功承办了国家体育总局主办的全国花样跳绳比赛。来自全国各地的跳绳教练员、裁判员和运动员云集学校，让学生、教师、家长们一饱眼福，看到了“一根绳子舞出来的精彩”。大赛过后，学校成立了青岛市第一个绳操俱乐部—和之韵艺术绳操俱乐部，带动每个孩子跳起来。孩子的体质“跳”好了，学校连续四年体质监测全区第一，卓越校区体育中考参考率、优秀率100%，满分率94.6%。

在李家昊老师的带动下，更多的跳绳项目负责人涌现出来，连续五年承办全国跳绳赛事。更可喜的是，学校在各个领域都涌现出多个“李家昊”，他们在自己喜欢的领域大胆承担项目，主动做事，努力盘活资源做成事，成为团队不可或缺的一分子，也成为这个领域名副其实的领袖人物，深深影响学校的发展。学校也因此成为一个大的创客空间，人人创造，时时创造，处处创造，把每一件小事都做出了教育的味道。

二、推行全员组阁，让每位教师拥有自主选择权

1. 只有自我选择才会全力以赴

我常常在想：学校发展的力量从何而来，是行政命令？是具有学术权威的校长？学校发展的力量应该是自下而上从学生、教师、家长们那里生长出来的，是每一个个体被充分信任后的“我愿意”“我喜欢”“我要做”“我选择”驱动的。

分配工作时，传统学校的做法是在学期初由教导处自上而下地安排，这样会带来很多弊端：老师们遇到困难推诿、抱怨，一般不会主动去做事，去发现问题并解决问题。基于这样的思考，我们实施了“全出竞进的全员组阁制”。全校上下达成共识：岗位选择上只有“心甘情愿，一切才变得简单”，选择自己相信的，相信自己选择的，然后才能心无旁骛、全力以赴地把选择的做正确。

2. 引导每一个人不断向内思考

“我是谁？我在哪里？”每个人穷尽一生都在寻找答案。贯穿全年，北师大青岛附校每个人都对自己在新学年进行这样的思考定位，每个人都把自己思考的结果写在“岗位申请表”中提交公共平台。当一个学年即将结束时，所有人都能看到你的诉求。

校长服务团队根据大家的意愿，首先确定年级、学科等常规项目负责人。负责人没有门槛，唯一的标准就是判断个人和岗位之间相互需求的迫切程度。反复沟通中，校长服务团队便把学校发展方案逐一分解到每个年级和每个项目，同时也就这个年级或学科的具体愿景、目标和可能预见的困难与教师互动交流，直到双方能够“心甘情愿”达成共识，才能确定一个项目负责人。

每年六月，教师们就开始抓住一切机会，让别人进一步了解自己的课程成果。每个教师都朝着心仪的团队和岗位全力以赴，让团队选择自己，努力让自己获得更多可选的机会，每个团队也在不断对话中争取自己理想的合作伙伴。一些刚入职的青年教师，一开始往往心浮气躁，便会遭遇各种拒绝，但只要不放弃，经过一番努力都能够成长为团队争抢、不可或缺的教师，这中间只隔了一个内心自我发现与觉醒。全出竞进的岗位互选正是给每个教师创造了这样的对话成长机会，促使每个人更好地反思自己。组阁中，团队看中的不是学历，也不是荣誉，而是日常教育教学生活中每个教师的生命样态。在这个过程中，负责人和每一个教师都有充分自主选择的权利，在最大程度上实现教师资源的优化配置，激活教师活力。

在北师大青岛附校，“作为决定地位”是每一个人心里的一杆秤。青年教师经常被各年级争抢，甚至开出优厚的条件吸引。当然也有特级教师、骨干教师在岗位互选中遭遇危机，需要私人订制帮扶后才能找到岗位。每一个教师都在这个过程中获得不一样的成长。

3. 选择让每个人成为主动的责任承担者

选择让学校治理更有活力，每个干部和教师都主动承担责任，积极向上成长。不仅是教师岗位，其他服务岗位的每个人因为有了选择的机会，也感受到尊重和信任的力量，都努力把每件小事做出教育的味道。如后勤服务中心把给师生提供的就餐服务做成“厨育”课程，让每一个孩子爱上厨房、爱上做饭，获得未来幸福自己和幸福家人的能力。他们协同课程中心和家长提升中心，一起让每个家庭的厨房变成厨育的教室，让每个家里做饭的大人变成厨育导师，还出版了教材，召开了三届全国饮食文化课程研讨会，推动更多人关注培养孩子的健康意识和家务劳动能力。

三、实施模糊评价，让每位教师在信任中全情投入

传统精细化评价无法完全量化出教师的工作，基于这样的考量和反复研讨，我们选择用信任作为黏合剂，实施模糊评价，以减少评价对师生的干扰，通过聚焦于“人”，推动师生全身心地投入到共同的学习成长中。

1. 成就一个人的是70%无法考核的工作

从传统精细化评价到模糊评价，这是一次艰难的蜕变。建校之初，我们花了很大精力讨论“如何评价能评出干劲、评出力量，且不打击到任何一个老师”这样的话题。我们发现，无论用什么样的方式都很难清晰地量化出教师的全部劳动，也无法确保公平公正地评价教师的教育教学成绩。体制内的教师按职称分等级取酬是全国统一的分配方案，有的教師一旦评上职称就没有了干劲，这成为学校治理中需要解决的一个难题。“多劳多得、优劳优酬”的绩效发放，也无法将教师的显性和隐性劳动囊括其中，这是由教育本身的复杂性决定的。我们的讨论一度陷入沉默，在这个看似无解的问题面前，我们清楚地认识到：在找到合适的评价方式前，慎用刻板的评价方式来“框”教师，否则将得不偿失。

困顿中我便开始跟自己对话：参加工作以来经历过的大大小小5所学校，每一所学校都有大同小异的评价方法。我作为其中的一名教师，最在意的是什么？最反感的是什么？最怕的是什么？最渴望的又是什么？回到过去那个时候的自己，我突然发现，我所做的工作无论在哪所学校，能够量化出来的不到30%，而我正是因为做了那些无法考核但又具有创造性、符合儿童成长规律的隐性的事，才成就了今天的我：29岁被评为全国优秀教师，38岁成为特级教师，继而成为山东省首届齐鲁名师，北师大合作办学三十周年“十大感动人物”。试想，如果我们出台一个评价方案，把能量化的30%细化出来，那么势必引导教师误把这30%当作教育的全部去对待，这样教师就很难成长为优秀的教师，孩子也无法获得全面的成长和关注。

2. 模糊评价以信任为底色、以开放做保障

教育是一件复杂的事情，如果不能全面精准量化，那么能否就从整体入手进行模糊评价呢？经过近十年的探索，在学校合作伙伴关系式网状组织架构下，在全出竞进团队组阁等学校治理变革行动后，我们创造出了一套以信任为黏合剂的模糊评价操作方案。

每个月末，教师发展中心发放匿名模糊评价调查表，让每个教师从德、能、勤、绩、廉等方面，对全体教职员工进行评价，评价只设置满意和提醒两个选择项。如果后台数据显示某个教师被多次提醒，学校管理团队就会以帮助教师的信念，去全面了解该教师近期的工作状态，并与其进行深度沟通，以促进教师成长。

模糊评价以信任为底色，团队无条件信任每一名教师。这种信任不仅仅是一种观念上的认识，还需要用具体行为来保障，甚至需要投入更多精力来建立和维护。比如：我们团队没有考勤，建校至今没有用打卡签到的方式来评定教师的出勤，老师们根据自己服务学生的需求而约定到校时间。这样的约定是团队建设的基础，是个人建立公信力的重要途径，也是获得别人信任的最基础的条件，更是每一个人状态的体现。老师们在这种评价方式中，获得来自学校和所在团队的信任，能够更加轻松、自主地探索实践和创新，主动成事，在这个过程中获得工作的成就感。

模糊评价在开放的、信息共享的背景下进行才会更有意义。学校的薪酬分配方案也要与之相匹配，不是按职称取酬，而是变成了一个完全契约。每个人朝着自己的既定目标付出，兑现的薪酬与岗位确定时双方约定完全一致，信任这座桥梁就越来越坚固，一个良好的教育生态就会初步形成。

（编辑 崔若峰）

注释：

① 本文系北京市教育科学“十三五”规划2020年度重点课题“中小学学校治理现代化：问题、原因分析与改进”（课题批准号：CCAA2020037）的研究成果之一。