洪雨宁 甘 军

中电科芜湖钻石飞机制造有限公司 安徽 芜湖241000

1 引言

当前企业处于科学技术飞速发展的时期,市场环境瞬息万变、竞争异常激烈,企业的生存和发展是一项重要课题。在国内制造企业的生产成本中,物流成本高达30%,航空制造企业相比更高。因此,为了提高竞争力,对物流成本的掌控尤为重要。西泽修先生提出"第三利润源泉"说,表明产品利润的多少很大程度上取决于成本的多少,利用高效的物流来节约成本是现代企业争相追逐的利润增长点之一,物流在降低企业总成本、提高经济效益、增强企业市场核心竞争力方面起着极其重要的作用[1]。

2 现状与需求

我国航空制造业,特别是民用航空制造业起步较晚,加之国内整体高端制造业水平不高,虽然现有物流能力总体能够满足航空需求,但其可提升的空间还很大[2]。在我国,很多航空制造企业在物流对企业长远发展的作用方面认识不足,没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的重点,物流活动没有实现专业化和规模化,因而整体效率低下。在物流组织管理模式上,物流运行处于分散的、初步的功能性管理,由于“效益背反”规律存在,物流各环节的相互关联性不紧密,分割的物流管理会导致片面地追求某环节的最优化而损害了其他环节的利益,使企业物流总成本难以降低。

某公司是飞机制造企业,属技术密集型领域,运营初期在注重技术和市场同时,物流管理模式从“便捷性”“快速性”考虑,采取“分散式”物流管理模式,物流活动分散在“计划”“技术”“生产”和“物资采购”等多个部门。这种“分散式”物流管理组织模式,缺乏自上而下、统一的物流管理组织机构,缺乏系统的、全局的统筹管控,敏捷性较差、部门沟通不够,导致了物流各环节衔接不顺畅,公司相关部门运营效率不高[3]。随着公司业务规模不断扩大,客户对产品交付周期提出更高要求,公司目前的“分散式”物流管理模式已显现不适应性,成为公司发展的短板。因此迫切需要实施企业物流归核化战略,优化公司物流系统,对物流组织、物流功能进行整合,采用“集中式”物流管理模式,充分发挥物流规模优势和专业优势,以高效的物流系统降低公司物流总成本。

3 企业物流组织结构定位探讨-“直线职能式”分析

在“参谋式”“直线参谋式”“直线职能式”和“矩阵式”四种组织结构中,选择合适的企业物流组织结构,应从“物流与业务结合的紧密程度”“能否为业务提供一种简捷、全面、精确、有效的服务”以及“具有快速、灵活、维持成本低且责任清晰”三个方面综合考虑。

3.1 从成本与收益权衡角度考虑 从成本与收益曲线来看,物流的投入应当适度,要明确最佳的物流系统,不一定是最昂贵的或最完美的系统,但它一定是价性比最优,同时又是最能适应企业现实需要。因此需要利用物流要素之间的“效益背反”关系,科学、合理地组织物流活动,从而达到降低企业物流总成本,即公司利润最大化。“直线职能式”物流组织结构具有分工细密、管理专业化、工作效率高、运行成本低等特点,因此适合公司现阶段运营的需求。图1为服务水平与成本之间的关系。

3.2 企业物流组织形式分析与设定 企业物流组织结构发展经历了4+1阶段,物流组织发展趋势从“局部功能组织”向“专业职能组织”最终向“全面职能组织”转变;物流职能一般也会经历“部门分割阶段”“功能综合阶段”“资源整合阶段”“以信息为基础的一体化阶段”。彼得.德鲁克曾指出“改善组织结构,通常能够提高绩效”,公司须根据自身业务和战略发展特点,遵循效果、效率、效益原则,选择适合的组织结构类型。

相比较“参谋式”物流组织的物流管理模式仍是附属分割型,“直线参谋式”物流组织对下层物流作业模块没有管理和指挥权,罗伯特.L.泰勒提出的“矩阵式”物流结构组织模型,因为职权关系受到纵横两个方向的控制,可能导致某些冲突和不协调,多头领导,破坏了统一指挥原则,下属会感到无所适从,上述三种企业物流组织模式并不能很好解决目前公司物流一体化战略发展需要。而“直线职能式物流组织结构”是一种较为简单的正式的组织结构模式,主要优点如下:

(1)集中统一的指挥,又能发挥管理专业化;

(2)物流活动分工精细,效率高、职责明晰,避免了分割式物流管理易出现的“互相牵制”“互相推诿”的现象;

(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。

因此“当物流活动对一个企业的经营较为重要时,采用“直线职能式”企业物流组织结构更加适宜。

图1 服务水平与成本之间的关系

4 组织架构设计-“直线职能式仓储物流部门”

当前企业内部物流活动,主要集中在“仓储型物流组织部门”,以“仓储业务为主”,为公司内部物流提供即仓储、配送、包装、保管、装卸、配送、流通加工和物流计划等服务;为社会物流和企业外物流提供“装卸”“包装”及“发运”等支持。在公司层面,仓储业务部门,已完成物流业务的整合,今后将根据公司发展情况,适时建立仓储型企业物流“组织”,专注于急需改进的物流环节,充分发挥规模优势和专业优势,统一物流活动管理,直接在短期内降低物流成本,提高公司运营效率。图2仓储物流中心组织架构

图2 仓储物流中心组织架构

按照上述“直线式”物流系统的构成结构,企业物流在垂直方向上分为物流管理层,物流控制层和物流作业层,物流管理层对物流系统统一规划、制定,物流控制层是对物流作业的实时控制和作业调度,物流系统是由物流作业系统和支持物流系统的信息物流系统即物流信息系统两个子系统组成。这三个层次协调配合实现公司物流系统的整体功能,仓储物流子系统将构成组织架构不可缺少的重要部分。

5 物流业务整合与流程再造

亚当·斯密的《国富论》中第一次提出的劳动分工的观点,迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》率先提出的企业业务流程重构(BPR)[4],直接说明了管理职能细分和管理专业化是提高效率和企业核心竞争力的重要途径。达文波特在业务流程重组中也提到了通过重组实现从持续改善到更加根本性的突破的“连续的改变顺序”[5]。作为一个子系统,物流必须为企业的整体战略服务,对物流业务整合,其策略如图(3)所示。

图(3)物流业务整合策略

5.1 流程再造思路 通过对原有物流业务流程分析,针对物流环节的改善(Kaizen),从消除“浪费(Muda)”找到公司物流发展瓶颈和潜在优势,对整个物流业务进行路径规划,整合物流业务,减少中间环节,使物流职能一体化得到最佳配置,消除不必要的浪费,提高效率,降低成本。对物流业务流程作整体再造方案,需要从全局的高度改造公司整体的物流业务流程。

5.2 “分散式”物流管理模式流程分析 在公司推动式生产方式下,飞机部件制作车间近20个工位形成的产线,要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务,各个工位之间相互独立作业,独自至仓库不间断、多次领料,属于“直接流转网络”模式,其路径模型如图4所示

图4 直线流转网络

此种模式下,所有的物料直接由车间各工位作业人员从各仓库领料后转运至各自工位。在该生产物流模式下,路径是指定的,没有中间仓库,虽然在操作和协调上简单易行,但是领料路径交织、冗余且里程长,车间各工位损失大量时间用于停工领料、同时工位产生待料。据统计领料工时耗用近7小时,成本较高,同时生产连续性得不到保障,因此生产效率上就有很大的提高空间。

5.3 流程再造 再造物料流转方式,设计配送网络框架结构,通过对多个起讫点进行路径规划,设置“配送中心”,采用“多落点运送方式”,寻求最低的总转运成本。

各仓库根据配送指令,将物料集中到“配送中心”,配送中心通过交叉理货的方式直接将各仓库的物料通过组合,按照“送奶路线”的运送方式,1小时之内即可将物料配送到不同的工位,因此确保了进出物料两个方面的转运都能获得规模经济。图5多落点运送网络

图5 多落点运送网络

经核算,流程再造后,在物料配送工时上节约近6个小时,效率提升约600%(η=(1/1-1/7)/1/7*100%=600%),高效的物流系统,优化了生产过程,提高了公司生产物流整体运作效率,减少了公司物流总成本。

6 结论

通过对“分散式”到“集中式”物流管理方式转变,结合公司自身发展现状,对物流组织进行定位,将“分割型”的“非专业企业物流组织”设定为“直线职能式”仓储物流组织,加强了物流本部建设,实现了物流职能专业化和规模化。高效的物流系统节约公司物流总成本,优化生产过程,使公司专注于生产技术和生产效率,提高了整体效益。公司将企业物流作为提高企业核心竞争力的战略资源,促进了整体战略,进一步提高了在竞争激烈的国际环境中的生命力和竞争力。