刘长明

摘要：随着集团公司三项制度改革的推进，各单位组织人事工作也在随之变化，特别是干部管理、薪酬、工人管理等方面工作要求更加精细。

关键词：组织人事工作  干部  队伍 问题解决方法

首先组织人事系统应该以解决制约公司发展瓶颈问题为导向，为企业发展提供优质的人力资源为目标。

一、加强干部队伍管理，优选各级班子人员

（一）依据后备干部管理的有关规定，选拔出一批素质好，有培养前途，有发展潜力的优秀年青干部，进行定向培养，针对年轻干部的优缺点进行有的放矢的培养，纳入后备干部人才库进行日常考核和培训。

（二）盘活人力资源，优化基层干部配置，定期为基层干部举办基层干部素质能力提升培训班，培训基层干部尽责履职及相关管理规定，明确个人职业生涯规划目标;廉洁自律意识，违规违法风险防控方面的知识。进一步提升基层干部素质和独立管理能力。

（三）拓宽选拔干部的渠道，可以采取干部推荐、组织推荐、公开竞聘等方式，尤其是公开竞聘，一方面能优中选优，使合适的人干正确的事，另一方面还能从中发现人才，也体现出一个公司从基层骨干中选拔干部、从优秀集体中产生干部，从劳模先进中提拔干部的用人理念。

二、严格考核政策，激发员工创效能动性

（一）严格薪酬考核制度，捋顺人员岗位待遇，维护企业和员工利益，做到“上什么岗，拿什么钱，休什么假拿什么待遇” ，利用考勤、日常了解，督促各级单位真是考核，杜绝大锅饭现象。

三、强化人力资源调剂，保障跨战区钻井施工顺利进行

在队伍划转中，秉持“优先划入，冻结划入，保障生产，稳定同步”的原则进行具体操作。优先保证优秀队伍的工作量，对于管理能力一般、施工水平差的队伍增加停等时间，加大全员一盘棋形势任务教育，克服划转中出现的矛盾。“人力资源管理致力于工程施工企业人员管理，通过人性化、科学化的人力资源管理，着力于激发企业员工潜能。[1]”

四、强化提升工程外包系统管理，全力维护“工程外包”人力资源秩序稳定

针对一线工程外包用工占比高，这部分人力资源的管控关系着公司整体用工的稳定。在提升工程外包管理中，人力资源系统做了以下工作：

（一）把好入口关，保证外包人员素质标准不降低

严格按照相关要求进行，人员素质是硬线，不允许突破。

（二）严格监管外包人员，清退不按标准提供正常劳动的人员。

严格执行长城公司关于劳务外包工相关管理规定，将管理权限下放至基层队，在劳动监督管理方面，严格执行“服务合同”，对不能按量按质提供工程服务人员，及时退回。

五、依据制度，根据用工余缺，有序开展人员分流安置

“人力资源管理机制是实施人力资源管理的制度保障，也是行动纲领[2]。”一是根据企业实际用工形式，掌握工作尺度，保证各单位优秀劳动资源不流失，让不能正常提供工作人员有出路。从整体上提高公司人力资源的活力。合理利用政策办理內部退养、离岗歇业、提前退休等。

六、自上而下打造“凭技能创效，靠技能评优”的高素质技能人才

发挥技能专家团队作用，着力以师带徒、解决基层困难，小改小革，发明创造方面下工夫，按期选聘专家，给待遇，硬考核，使专家“名副其实”。

第二部分  存在问题及解决思路

一、重点人员管控原始记录有欠缺，违纪处理存在风险

部分基层单位存在着部分管控责任人不重视，充当“老好人”，工作缺乏主动性的情况。

解决方法：加大各级管控人员的重视，抓好系统，上下联动，通过各种管理工具，推动管控工作的开展，才能将潜在风险降到最低。

二、职称管理缺少政策普及，基层干部积极性不高

个别单位对职称政策不够了解，对于基层人员提出的问题仍有解答不明确、不细致的情况发生。基层员工对于职称晋级积极还有待提高，个别基层干部因为晋升职称对薪酬没有影响，积极性不高。

解决办法：

1、强化业务培训，提升系统人员政策水平。重点集合集团公司367号文件内容，开展有针对性的培训。

2、加强政策宣贯，提升基层干部晋升积极性。

三、一线重岗正式员工缺口严重

造成人员缺口的原因主要有：一是已经多年没有大规模的招聘正式工人;二是分流安置与退休人员中有一部分是一线员工。

解决方法：

1、非关键岗位，可以用补充外包人员替代;

2、加大对基层队的考核力度，持续推进培养关键岗位工作。

四、外包人员归属感不强，招聘难度日益增加

通过招聘、调研，分析外包人员不稳定因素：

1、对从事钻工的年收入预期有提高。2、对现有的薪酬发放模式不适应，日常生活压力大。

解决方法：

1、与兄弟单位勤沟通，对外包工实际的年收入进行调研，通过不同渠道正面宣贯公司考核机制。

2、  加强考核，对工程外包人员要秉着公开公正，奖罚分明。

五、技能人才年龄结构不合理，年轻人研究技能操作的意愿不高

公司现有技师年龄偏大。部分员工晋级到高级工之后，没有继续上升的意愿。解决方法：

1、主抓技能专家“师带徒”工作，在年度技能专家聘任书中，明确规定其需要培养技师的数量并针对该工作进行考核。

2、建立“高级工”储培库，主抓正式工的技能人才培养通道。

三、几点建议

一、建立技术岗位储培机制，加快工程、机电专业后备人才培养。组织人事部门牵头，技术管理、设备管理部门协同，制定工程技术、机械设备、电气技术岗位储培管理办法，确立工程、机电岗位培养目标，畅通工程、机电岗位人才成长通道，有效解决专业技术人才来源少、成长慢、满足不了公司快速发展需要问题，正视现实，问题导向，立足长远，夯实根基。

二、创新优秀队长激励机制，拓展优秀基层干部成长空间。从培养后备和激励先进两个层面出发，探索科级待遇兑现新途径。通过基层推荐，征求意见，组织考核，评选出基层班子团结有力、基层基础工作扎实，队伍士气旺盛、经营业绩突出的钻井队长，实行按月奖励政策。

三、加强组织人事系统建设，持续加强生产经营保障能力。深刻理解“精益管理”工作要求内涵，强化系统知识培训，抓两头，促中间，有针对性地进行个别岗位交流与调整，打造能打“硬仗”组织人事系统。

结语：

组织人事工作开展要提升系统人员个人素质和管控能力，主动屏蔽法律风险，合理调配人力资源，有效提高工作效率，为生产经营保驾护航。

参考文献

[1]张晓强.建筑施工企业人力资源管理存在的问题与对策[J].人力资源管理，2018（8）：80-82.

[2]刘潇.企业人力资源管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2016（5）：55-56.