黄羽玲

（中国铁塔股份有限公司上海市分公司，上海 200000）

1 5G 建设过程中供应链面临的挑战

5G 基建面临更大的挑战。5G 基础建设供应链上所涉及的人、财、物涉及之广前所未有。对运营商而言，有以下几个难点需要考虑。

(1)5G基站规模大、投资大、运营成本大短期内很难克服。从布局看，基站布网要达到从方圆500米缩进到200米的密度；从单站投入看，引电成本成为制约其规模建设的最大阻力，电力成本可能使站点建设成本翻番；从耗费看，就目前的技术，一个5G 站的功耗相当于1 个5P 空调。所以，当建设5G基站时，站址获取的不确定性、引电周期的不确定性和站点效益的不确定性造成了建设计划的不确定性。(2)当通信发展从供给推动向需求拉动转变时，应对市场变化成为这个传统大基建行业的新使命，用大开大合的方式做通信覆盖会造成巨大浪费，资源投向需与市场需求紧密结合。传统业务日趋饱和，新兴应用更需要与专业行业结合，这类需求和个人语音通信市场的发展很大不同，需要深耕市场。所以新的建设方式，不可能停留在过去的计划型推土机式的大运动方式。(3)供应链的两头涉及应用与供货，而当前这首尾两头均处于技术快速迭代的状态，这给供应链带来了极大的挑战，冒进可能会掉进“牛鞭”效应的坑里，过度谨慎可能会无法应对突发上量错失机会，所以5G 建设投资也面临整个供应链同时承受更难更大的决策压力。

在此胶着和变化之际，供应链的精细运作和策略调整尤为关键，它可以使通信运营商及其供应链，在避免投资浪费的同时紧跟生产节奏，使供应链上各个参与者都能在精细管理改进过程中获益。

2 传统物资管理模式特征分析

先来看当前各种广泛应用的物资管理模式，在这里说不上是供应链管理，而只能说是物资管理，因为各个环节都是割裂的、缺乏联动和协同的。归纳起来，有批量计划型（偏重于总量控制）、按需下单型（偏重于过程控制）和备货型（偏重于时效控制）3 种较传统方式。传统管理对各个环节的参与者侧重点会有所偏重，导致链条上的需求方、仓储方、配送物流方和供应方都只在自己的职能范围中无法施展，整条供应链无法产生快速联动的价值。

(1)批量采购模式，就是按照对下一周期建设计划的预测数量进行订货。该方式的优势为订货频次便于掌控，可以集中化下单，工作量较小，供应商可以整单筹备，具有规模效应。但其缺点也非常明显，由于计划周期越长工作量会越小，所以应对主动规划可以进行正向或反向调节，而如果要被动应对需求或需求量有临时变化时，固化的周期就会形成建设阻力，往往会导致预估不足而拖延工期。另外，如果计划能力不足，由于所预测的周期长并且周期固化，也可能导致仓库积压，周转率下降。(2)按单采购模式，就是按照每个实际单项的需求进行订货。该方式的优势是能按实际需求订货，不会出现超订，每个订单都能追溯起因便于后期的核实，能实现规范操作的目标。但是从效率和集约的角度来说，这种模式管理成本非常高，而且供应商的生产周期不可能做到不规则的JIT，峰谷不规则，因而可能会导致“牛鞭效应”。并且从供应链整体成本来看，生产、配送、仓储以及各环节的沟通成本都会因为频次增加而上升。(3)提前备货模式，就是按照定期的预测量提前预约订货，当实际有需求时直接从仓库取货，因此前置了从订单到仓储收货的流程。其优点体现在供货效率可以有效改善。但从规范性角度来说，由于备货时供应商将物资转移至了客户的仓库，实质上已经实现了从存货到商品的转换，也就已经实现了销售行为，但是由于缺乏保障和管理，客户侧只关注到货情况而不关注何时订单完结付款，这就导致大量的长期应付款对供应商的业绩产生很大影响。粗放的提前备货模式只对客户侧更有利，供应商只能祈祷所遇到的客户不会强行延长周期或在支付上打折。因此，提前备货模式单方面有利于需求方，在操作上如果缺乏规范精益管理，在甲乙双方伙伴关系上缺乏平等性，就难以持续推进。备货这一方式需要建立在供需双方配合联动和信息透明的基础上推进，如果只是需求方为了满足生产进行单方面的管理，供给方没有积极性，一样会出现供货节奏紊乱，并造成库存积压和生产响应失控的局面。

表1 传统物资管理模式优缺点比较

综上，这些模式都偏重于某种目标，但进而又带来了其他方面的问题。因为这些方式并没有从整体上前瞻性地来解决当前的困境。

3 VMI 管理应用及效果验证

对此，上海铁塔在面对运营商5G 上量的过程中，采用了VMI 管理实践，高效而精准地解决了供应链上存在的“效率和积压”这对矛盾，在建设量翻番的情况下，做到快速响应的同时，避免了约货过量导致供应商回款积压和仓库爆仓问题。

所谓VMI 管理就是由供应商管理的仓库。起源于沃尔玛与宝洁公司的销售尝试：将原本由沃尔玛批发买断后再销售给客户的方式，转化为将仓储货架开放给宝洁自行管理并在销售时进行结算的方式。该方式使供应商销售时间点后移或者说使货物备置前移，当货物到达仓库时所有权并未转移仍然归属于生产商，只当货物在销售环节时才发生所有权转移，在所有权转移前的风险仍由供应商承担。

VMI 模式转变可以使供应商获得更多的管理权，销售信息更透明，并使其回款前的过程更为可控；VMI 结合了物资管理中各模式的优点，化零为整批量操作，同时按照科学管理计划进行提前备货，使得采购从繁琐的催货、账务结算和物资盘点等工作中解放出来，有更多的精力进行计划制定、经营合作伙伴关系、加强长远期目标的达成。

这些优势可以通过上海铁塔公司实践过程中一系列供应链指标对比值来体现。

表2 上海铁塔建设指标

表3 第三方仓储指标

表4 供应商指标

4 从传统管理向VMI 管理转变的必经步骤

从一个传统仓库转化为VMI 仓库需要经历几个步骤，这里复盘一下上海铁塔两年前推进VMI 时所做的各项准备和推进工作。

(1) 从传统仓库管理模式的劣势分析开始，梳理其存量库存和SKU(Stock Keep Unit)（品类细分）清单。传统仓库管理处于被动接收各种需求的地位，对于库存物资逆来顺受，由于技术更新、计划波动、供应商更换、物资回退等原因，久而久之，仓库就变成了杂货铺，积压闲置的物资种类会很多，并占据仓库资源。所以要推行VMI 仓库管理，仓库角色必须要由被动物资接收向主动计划制定转换。梳理库存SKU，将闲置、偶发、高频物资进行整理，对同类可以替代物资进行整顿，整理、整顿的目标是将SKU 的利用率提高、SKU 的数量降低，以此来提高仓库的管理效率。整理、整顿的过程需要前端需求端的密切配合，通过日常的项目需求消化掉闲置库存和可替代库存，最终将常用快速周转的SKU 控制到较高水平。通过这一整理整顿工作，仓库的管理职责跨前一步，仓库管理必须参与到后期SKU 更新和跟进的工作中，确保之前的努力能持之以恒。(2) 从仓库的功能结构入手，细分各个逻辑环节，并确保能涵盖所有的仓库流转环节，包括所有正向和逆向的流程。VMI 管理的效果与仓库精细化的程度密切相关。初步推进VMI 管理时，必须要改变原来仓库粗放管理的习惯，将仓库每一个流程甄别出来。如采购物资入库环节，在原传统模式下只存在单一的入库方式，或以订单或以备货单方式，但是推行VMI 管理后，由于该规则不可能一蹴而就，就会存在两个模式同时运转的状况，因此入库时就要区分订单下单入库和前置预约单下单入库，不同的入库类别对应不同的库位、系统逻辑仓位和后期流转过程以及盘点方式。再如现场退库入库环节，在原传统模式下对于退库入库物资一般比较粗放对待，由于退库物资种类繁多且零散，操作人员会从简便不费力的角度考量，单独将退库物资集中放置在某个功能区域，但这种方式时间久了会造成退库物资积压。VMI 管理注重SKU 精细化区隔，因此对于退库物资的处理方式会采取按照SKU 摆放，并将其放置在自有库的物资周转区，这就意味着在仓库的管理中可以一眼区分出各类物资的逻辑库龄，物资不仅要按照品类认真整理，还要按照权责归属关系和入库逻辑被严格看管。(3) 从与仓库相关的对象入手，明确各对象的作业标准。有人会说VMI 管理不就是备货吗，不就是提前把货放在仓库里吗？这个认知是知其然而不知其所以然。在备货管理方式下，供应商仍然只担任接单发货和等待货物转换成账单收入。从货物到库一直到账单开票收款的中间环节都是由需求方操作。但VMI 管理中的供应商是全过程参与。在到货之后，供应商要获得订单需求并处理订单发货的虚拟流程，这个流程化整为零，一个到货批次会切分成实际订单需求量，所以供应商通过数量稽核可以知道自己发出的前置物资转化成实际需求的周期和频次，并且还可以和货架上的余额匹配来进行流水的盘点。批量到货与订单需求转化的环节，需求方与供应商和仓库要做密切的操作配合，需要将前置库区的物资按照订单需求量转移到自有库区。这个过程要力求三方协同和账实一致。(4) 建立实时沟通机制，确保各方信息畅通。正是因为VMI 管理的精益要求和协同至上原则，从SKU 细分、库位库区重构、入库流程规范着手使仓库里的物资具备了类型、时空、归属、环节、数量的特征，因此物资就具备了可以被甄别读取的信息特点，在此基础上构建的信息内容可以被每一个相关角色及时调取，并且由于点对多及时通信工具也使这些信息发布变得简单。供应商、需求方、操作者、管理者可以同时获得一致的透明信息，供需双方也就能消除沟通壁垒，平等地参与到预约计划制定和各管理环节优化的过程中。(5) 做好协议和目标监控，消除供应商顾虑，顺利推广VMI。落地过程中不可避免需要提高供应商的参与积极性，最重要的就是解决供应商的顾虑。对于前置在仓库的物资，供应商最为关心的是这些物资是否能尽快并全量转化成实际收款。因此，为保障供需双方的利益，签订互惠互利的协议是十分必要的。这个时间和数量约定，既是对供应商的利益保障，更是对需求方持续推广VMI 应用的目标设定，围绕这一目标，才能促使需求方不断进行自我优化和自我约束。

5 从初步实施到深度运营的核心策略

从传统模式向VMI 模式转换过程并非一马平川，其面对的核心问题就是协同计划、预测与补货CPFR 精益管理策略。为解决这一难点问题，上海铁塔与浙通服联手开发了供应商智慧管理系统，该系统在中国铁塔电商采购平台基础上，另行开发了供应商绩效考核，需求响应全流程跟踪，以及可视化仓位等三大实时模块。

相较于传统管理手段，该系统的最大特点就是“实时响应、全程可溯、远程可视”。

5.1 供应商绩效考核

其最大的特点就是同步性和实时响应。操作人员在系统中对供应商每一个超时响应订单都进行到货响应评价、到货质量评价、服务响应评价，供应商只有在承诺周期内对每一单投诉快速反馈并补救，才能获得后续的VMI 预约单进行批量供货。反之，则会影响到供应商持续供货的资格。每个月通过系统评估值对供应商进行排名，对于同类产品的订单选择，产生客观评价。这一机制促进供应商整体供货时效和稳定性，是预测补货计划重要基础。

5.2 需求响应全流程跟踪

该模块用于即时需求的发起申请、归集汇总、处理跟进、配送跟踪、结果分析以及下单催货清单输出、重大项目专题跟踪等功能。其特点为实时操作、大数据分析、全程跟踪。

首先，这个模块推出后，大大提升了企业集中化管理的效率，使分散在各个区域的设计、项目经理、商合经理、施工人员都能够远程了解每一个项目的处理情况。而在过去，这项工作通过每日邮件和微信来完成，由于设计团队人员数量多，收集处理汇总的工作量大，项目管理过程中靠人工沟通方式效率低，信息不同步等造成各环节信息不对称。

其次，系统进行合并报表的处理并自动生成每天的需求分析及完成情况分析，这就给予分析决策层更直观便捷的信息，有助于后续工作的指导。

再者，对于每个项目所处的环节都反馈实时的信息，包括在配送签收环节创新开发通过IPAD 现场签收上传电子签名的方法来实现，确保了信息和实际操作实时同步。

最后，在处理订单环节由订单处理人员填写当天下单的订单编号，作为系统跟踪到货的重要字段，与仓储到货信息进行关联，由系统自动判定订单是否超时并对超时订单发起投诉确认，这项功能与供应商绩效考核模块关联闭环，提高时效和自动化程度。全流程跟踪追溯功能的实现，使供应链上各角色可以获得实时信息，是信息透明的时效性和准确性的保障。

5.3 可视化仓位

该模块做到了精准到每个仓储格子，能够远程调取储位上的物资，使管理人员、下单人员、项目经理、设计、监理、施工、供应商都可以一目了然物资的余量。对于管理人员来说，可以通过实时调取镜头来监控仓库现场的摆放规范和物资数量准确情况；对于下单人员来说，可以通过实时数据来判断是否需要补货或用相似物资库存来替换，以便高效响应需求同时更集约管理仓位；对于建设方各环节人员，可以使其在提出需求时就观察到仓库的储备，这使仓库的功能从单一的存储向前置超市跨进一步，通过及时视频推动高效响应的达成；对于供应商来说，可以通过调取其摆放前置物资的仓位对安全水位线进行管控，同时也可以进行远程盘点，这使供应商管理的仓库即VMI 理念成为现实。

要做到可视化仓位功能，除了硬件设备越来越低成本高质量的获取外，更重要的还在于整个仓库现场管理的井然有序和规范操作。因此，现场5S 管控是可视化仓位模块是否能持续有效运转的关键。

可视化仓位模块除了是现场操作的有效辅助，对于大数据分析也是重要补充。通过仓位可视和网格化的大数据分析，可以对每类仓位进行仓储指标的监控，通过指标的异常判断来推进精益管理的实现，全面提升仓储的周转效率和响应能力。

可视化仓位也是提高沟通效率的重要手段和保障，可以辅助计划预测，直观、简便。

综上所述，VMI 的建设在理念推广初期主要是协同供应商、仓储商和需求方能够适应化零为整的物资前置方式和提升周转率产生时间效益，通过快速回笼资金和降低运营成本提升规模效益来获得各方的有力支持，并且通过梳理库存、库位、流程等信息做好精细化管理基础工作。VMI 的优化和巩固则是通过不断完善批量预测合理性、周转率全面持续提升和基础数据同步联动作为目标，并通过下单规则优化和系统考核完善以及大数据分析支持等手段来推动其精益运作。

6 结语

已推行2 年多的上海铁塔VMI 精益管理实践，获得了众多供应商及内部使用者的好评，供应链各环节都因此受益。将其复盘是希望我们的探索能在推广应用中对各行各业有所帮助，实现多方共赢的局面，通过供应链精益管控实现工业行业整体管理效益提升，使其对企业发展壮大的贡献被量化和具象化。