王超男

【摘  要】在经济全球化的背景下，为扩大企业经营规模，并购成为企业很好的选择。论文以阿里巴巴收购饿了么为例，研究阿里巴巴收购饿了么的动因，分析并购为阿里巴巴这个典型的互联网企业带来的财务风险，并为互联网企业的并购提供宝贵的建议。

【Abstract】Under the background of economic globalization， in order to expand the business scale of enterprises， merger and acquisition become a good choice for enterprises. This paper takes Alibaba's merger and acquisition of Eleme as an example， studies the motivations behind Alibaba's merger and acquisition of Eleme. The paper analyzes the financial risks brought by merger and acquisition to Alibaba， a typical internet enterprise， and provides valuable suggestions for merger and acquisition of internet enterprises.

【关键词】互联网企业;阿里巴巴;饿了么;并购;动因;财务风险;效应

【Keywords】internet enterprises; Alibaba; Eleme; merger and acquisition; motivations; financial risks; effect

【中图分类号】F275;F271                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）03-0072-02

1 引言

在飞速发展的21世纪，企业并购这一经济现象成为扩大经营规模的有效途径之一，并且在近几年进入白热化阶段。在国家的支持和鼓励下，我国互联网行业飞速成熟，成为推动我国经济和科技实力水平提高的主力军。如今，互联网与国民的关系越来越紧密，为了满足国民日益提高的需求，互联网企业不再只关注自身的领域，开始在其他领域当中大显身手。在这个挑战与机遇并存的时代，互联网企业通过并购这一途径快捷地抢占其他领域的市场。

尽管互联网企业并购的案例数量在不断上升，但是其成功的案例并不多，并购虽然是扩大企业规模和企业经营的快速便捷手段，但在其过程中蕴含的巨大风险仍是阻碍企业并购成功的主要因素。在此背景下，本文主要从互联网企业并购的财务风险角度出发对其进行分析评价，以2018年阿里巴巴并购饿了么为例，研究典型互联网企业并购的动因和财务风险，为相关互联网企业能进行成功的并购提供参考意见。

2 并购双方简介

第一，阿里巴巴集团简介。阿里巴巴集团控股有限公司（以下简称“阿里巴巴”）于1999年6月由马云领导的团队创办，是一家主要致力于B2B的电子商务企业。

第二，上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。上海拉扎斯信息科技有限公司于2010年创办。作为一家创业型企业，在创始人张旭豪的领导下，饿了么网站于2009年正式上线，并且随着发展规模越来越大，在消费者当中打下良好的口碑，饿了么逐步成为中国外卖行业的领跑者。

3 并购动因

3.1 阿里巴巴并购动因

3.1.1 扩大市场，提高占有率

饿了么当中用户通过移动客户端进行交易的比例高达96.7%，加入饿了么的商户数达到了200多万，饿了么的服务覆盖2000多个城市，并购饿了么能尽快将阿里巴巴带入这个领域。

3.1.2 新零售的战略布局态势

新零售是线上线下的资源整合，而饿了么的平台将阿里巴巴的线上互联网技术与线下的大量零售商进行对接，实现资源互补，为之后阿里巴巴新零售战略布局作出巨大贡献。

3.1.3 获得良好的配送系统和相关业务的数据信息，实现资源整合

2006年10月，口碑纳入阿里巴巴旗下，了解了其登陆用户的基本喜好信息。而阿里巴巴并购饿了么，可以获取用户的饮食需求，了解用户的消费趋势。同时，饿了么在2015年推出了蜂鸟系统，在2016年蜂鸟做到了即时配送的榜首，阿里巴巴在收购饿了么时能够同时获取其蜂鸟系统，充分发挥饿了么在配送环节的市场潜力，实现有效的资源整合。

3.2 饿了么并购动因

3.2.1 竞争激烈，规避风险

自2013年起，各外卖服务平台纷纷上线，并采取了许多吸引用戶眼球的优惠策略，如满减、红包、打折等。其中，外卖平台为抢占市场份额纷纷出台促销手段，而饿了么也发送过亿的补贴，但这“烧钱”的行为对饿了么的融资带来负面的影响。

3.2.2 壮大实力，增加利润

饿了么虽然拥有庞大的客源和高效的配送服务系统，但是美团拥有腾讯作为投资方，饿了么显得并没有很大的优势。而阿里巴巴为饿了么提供了更多的客源与资金支持。并购后的饿了么能够更好地运营，并有更强大的后台保障。

4 并购过程

2016年4月，饿了么与阿里巴巴和蚂蚁金服实现战略合作，获得12.5亿美元投资。一年后，阿里巴巴入股饿了么4亿美元，并增加对其持股。2018年4月2日，阿里巴巴与蚂蚁金服，成功以95亿美元并购饿了么。此次并购案也成为中国互联网中最大的并购案，互联网并购在中国自此进入新阶段。

5 并购财务风险

5.1 估价风险

阿里巴巴并不能完全正确地了解饿了么真正的财务信息内容。2014年末，美团外卖的日订单比饿了么高出五十万单。美团外卖的竞争优势明显。同时，从有关媒体报道中了解，饿了么自身的估价加上阿里巴巴和蚂蚁金融投资的10亿元之后，饿了么的最终估价也只在55～60亿元，溢价30亿元，远超饿了么内部价值，为阿里巴巴带来财务负担。

5.2 支付风险

在阿里巴巴对饿了么的并购案中，阿里巴巴采用高额全现金支付方式，支付过多的现金会加重阿里巴巴的负担，这将对阿里巴巴的现金流动产生较大的影响，增加其流动风险，影响其他领域的投资。

5.3 整合风险

并购后的资源整合影响企业未来的发展，阿里巴巴是实现多元化经营的互联网企业，并不断扩大其规模。而阿里巴巴本身拥有口碑这一本地服务品牌，饿了么的加入可能会损害口碑的利益。同时，饿了么入驻支付宝这一平台，虽然会增加支付宝用户，但必然会减少对饿了么APP的使用，所以整合风险随之而来。

6 并购效应

6.1 协同的正效应

①效率协同。阿里巴巴的主旨促使了其组织内部之间的灵活合作，优良的组织架构，确保战略的顺利实施，并对饿了么产生良好的作用，使之提高其运营效率和增加其管理资金。

②经营协同。阿里巴巴并购饿了么，对于饿了么，可以增加其订单量，支付宝用户可以直接在其平台上进行点单;对于阿里巴巴，饿了么完整的即使配送系统可以促进阿里巴巴新零售的发展，补足其短板。

③管理协同。阿里巴巴在并购饿了么时得到了张旭豪等有实力的高管人员，而饿了么拥有了阿里巴巴派来的高管，各自都减少了人力成本，拥有更多的管理资源。并购后可以互补各自的经营管理理念。

④财务协同。并购后，阿里巴巴和饿了么能使用各自的资源，使其减少成本、增加利润。饿了么拥有了阿里巴巴强大的资金链供其发展，阿里巴巴需求一个机会在O2O领域立足。而阿里巴巴弥补饿了么的资金缺口，有利于合理避税。

6.2 协同的负效应

①财务负效应。阿里巴巴并购饿了么使用的是全现金支付方式，而这会导致阿里巴巴发生财务风险，以及影响阿里巴巴之后的其他投资战略。

②管理负效应。当管理层在并购案上犯错误，盲目并购，很可能产生负效应并购案。

③市场负效应。在并购时，企业股价大幅度波动，使股民投资失败，影响企业的正常运营，扰乱市场秩序。

7 启示与建议

①慎重选择目标企业。互联网企业选择并购的企业，要根据自身的发展战略并进行充分的分析，最后有效执行策略。阿里巴巴并购饿了么的主要目的之一是促进其自身新零售市场的发展，饿了么能为其提供平台，符合阿里巴巴的新零售战略。

②合理的投资估值方法。合并企业要对目标企业获取充足的、合理的信息资料，在此基础上进行合理的估值。而企业无论采用什么估值方法企业都要注重目标企业的市值，提高企业估值准确性。

③合理整合资源。互联网企业的经营管理方式多元化，所以资源整合是企业是否成功合并的关键。企业在并购后要充分调动内外部资源，降低财务风险，推动两方企业文化的融合。

8 结语

首先，面对估值风险，并购者要收集被收购被合并企业的财务信息，避免在之后的估值中过高或过低地评估被合并企业的价值;其次，企业要根据收集到的信息选择合理的估值方式，避免错误估值的发生;最后，整合风险是企业并购后必须面临的问题，企业整合是企业成功合并的关键，整合情况影响企业的后续发展。

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