从压减辅助业务单位40%，到连续三年每年压减机关管理人员10%，再到拿出工资总额的60%用于绩效考核，石化油服大刀阔斧深化内部改革，助力公司从2016年的A股亏损大户变为“中国上市企业五百强”，在2020年市场寒冬中继续保持盈利，实现利润总额3.5亿元。

“石油工程之所以取得今天的成绩，很大程度是依靠改革。”中国石化集团公司总经理、党组副书记马永生在调研时指出。

石化油服坚持专业化、市场化、国际化、高端化、特色化的发展战略，坚定实施以效益为导向的改革，积极稳妥推进内部结构调整优化，封堵效益出血点，全力激发创效的能力、活力和动力，公司创效能力连年攀升。

资源优化：堵住出血点，做强造血点

2014年，国际油价断崖式下跌，此后一直低位徘徊，油服市场萎缩、利润下降。然而，管理成本、人工成本、折旧成本等各项支出，石化油服却有增无减。当2016年亏损亿的数字公布之时，中国石化党组、石化油服党委深刻认识到，要想扭亏脱困，必须改革！

做强主业与做精辅业双管齐下，成为石油工程公司改革先动的第一决策。

改革之初，294家辅业单位可谓石化油服内部一个严重的出血点。通过外包、压减、区域化整合，2020年辅业单位减少到68家。通过承包经营、做精做强特色业务，辅助业务单位激发经营活力，全部实现扭亏，2020年实现盈利2亿多元。

卸下辅助业务的包袱，主营业务自身问题导致的效益流失更加显露无疑。

“以前我们的主营业务质量不高，特色化、差异化优势不突出，各地区公司同质化问题严重。……