林贻明

摘要：伴随我国经济发展迅速，信息技术的不断成熟，逐渐应用在各个领域，各类新型的信息技术应用在企业管理的各个方面，为企业带来了新的发展机遇。基于此背景下，正泰集团提出企业集团财务共享服务中心建设的理论构思，在公司高层领导们的支持下，正泰财务积极探索，在稳中求进的原则下，多次调整管理模式、优化组织架构，以满足集团发展对财务工作的要求。文章首先谈论了集团企业财务共享服务的目的和意义，然后从多方面论述了正泰集团共享体系，建设方案以及人员构成等。

关键词：企业集团;财务共享体系;方案

一、 集团财务共享服务中心建设的目的和意义

（一）企业财务共享的含义

所谓完全意义就是将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，它是基于统一的系统平台，如ERP系统、BPC系统、OA系统等统一的、操作系统和统一的会计核算方法来实现的。这样大家可以从繁忙的日常业务解决出来，使业务和财务部门关系更紧密。

（二）企业财务共享的目的与意义

首先，通过流程规范，可以引进RPA机器人提升企业整体效率，为业务单元提供經营决策支持，管控业务经营过程中的风险;支持业务部门单元的计划、预算和预测;支持业务单元的投资分析、成本费用分析、盈利性分析以及其他财务分析;业务资产及产权管理，业务税对接及专题经营管理报表编制。

其次，可以使财务工作由繁化简：将所有的数据通过系统数据化分类的整理在一起，使工作人员可以统一处理，提高工作效率，提升准确率。财务共享的工作人员通过共享系统快速的收集到企业的财务信息，对其进行分析处理，以便企业的管理人员做出准确的决策。

最后，构建战略财务、共享财务与业务财务的新型财务管理模式，提供标准化服务，为公司决策层提供经营决策支持，提供本地核算支持;执行、监督、服务支持;管理指导;也使集团财务管理与财务运营的职能定位更为清楚，提升财务管理水平和效率;强化公司财务管理与决策支持的职能。

二、集团公司财务共享服务体系建设——以正泰集团为例

（一）案例背景

随着公司的不断发展，截止2018年3月底，集团下有18家一级子公司，其中母公司和一级子公司11家，涉及6级合并。全集团共有305家母子公司，其中上市主体正泰电器母子公司共277家，涉及5级合并。法人体数量不断增加、合并层次多、财务系统未实现统一，这些因素给集团财务系统快速、高质出具财务报表，提升决策支持能力提出了挑战。

为了提升财务服务质量和效率、加强集团财务垂直管控和有力支撑集团的发展战略，在借鉴国内外大型企业发展经验的基础上，集团决定开展财务共享建设作为解决方案，建设目标具体如下。

1. 保障战略执行，支持快速扩张

建议完善公司战略管理体系，集团公司负责。

财务共享服务中心标准化管理可以最大化发挥财务共享服务中心在财务管理过程中的作用，能够有效的避免财务管理中的效率低下，财务共享服务中心标准化管理为企业的生产经营，管理范围获得最佳解决方案。

财务服务共享后，公司发展运行的过程中有效节省了精力和成本;将部分财务工作人员从传统的财务工作流程化模式中解放出来，重心转到服务企业实际业务、辅助企业管理和战略决策支持上来;用及时高效且标准化的财务数据支撑大数据分析，为企业的快速扩张提供了有效保障。

2. 加快业财融合，促进业务快速发展

业财融合是新时代我们财务转型的方向，也是新形势下集团企业改革发展对财务从业人员的迫切要求。财务人员应走出办公室，主动介入业务，参与企业规划，与业务部门、等支持职能的相关部门，为企业提供战略支持、服务与保障，从而快速的实现财务转型。

3. 降低财务运营成本，提高工作效率

集团公司将上海、杭州、温州等不同区域，甚至在海外的实体会计业务都集中到共享服务中心来进行记录和报告，这样能够确保会计记录以及报告的规范统一，同时也可以减少会计重复工作量，节省人工成本。

4. 推动模式向管理型升级

财务共享全面支撑企业不同发展阶段。融计划、预算、核算、控制、分析、考核于一体，实现财务目标与业务目标的双重管控。促使财务管理模式由原来的单纯核算向管理和价值实现转型成为可能。

（二）财务共享体系建设步骤及方案

财务共享服务在分区域基础上按组织职能与信息化两方面齐头并进原则进行建设，即在财务共享建设初期，先行注册成立杭州区域财务服务公司并实行组织、职能及人员的变革与划分，同时推进财务信息化平台的建设，成熟后逐步、逐项推广至温州与上海区域，最终形成集团统一的财务共享体系。

财务共享建设是一项复杂的系统工程，往往受业务模式、经营区域、管理基础、信息系统等多方面条件的制约。在综合分析现有条件基础上，公司决定按照“稳中求进”的原则下分步、分项开展共享体系的建设，即从混搭式共享到园区式共享，再到区域式共享，最后形成集团统一的财务共享体系。

1. 职能管理共享模式

此模式是将杭州、温州和上海区域内各产业公司费用报销、货款结算、报表管理、资金结算人员岗位进行集中，分别纳入区域共享中心下费用报销、货款结算、报表管理和资金支付模块;将区域内以核算为主、兼具承担财务其他事务、无法单独按职能拆分人员纳入共享中心下的板块核算模块。此模式下，岗位和职能在区域内进行集中，但财务人员服务地点不发生变动。

2. 园区集中共享模式

在职能管理实现集中后，可考虑实行园区人员的集中化共享办公。以杭州区域为例，杭州区域按园区划分为滨江新能源开发园区、滨江仪表量测园区、下沙中自园区。在信息化条件尚不成熟情况下，考虑单据流便捷性、业务流快速性，在三个园区下各设置费用报销、货款结算、报表管理和资金支付模块。在各种模块下将原板块核算人员进行拆分并进行集中办公与管理。在此模式下新能源开发园区将设置费用报销岗，负责整个新能源园区内所有产业公司（包括新能源开发、新能源投资、网络技术、泰易达、九安检测等）的费用报销工作，下沙中自园区共享中心同样设置费用报销岗，负责中自园区内所有产业公司的费用报销工作。

3. 区域集中共享模式

待信息化条件成熟后，财务与业务具备了业务远程处理与沟通的条件，可考虑在园区共享基础上实行三大区域化集中。在此模式下，将原园区内的费用报销、货款结算、报表管理和资金支付模块将统一并入区域模块，人员也将进一步进行集中。以杭州区域费用报销业务为例，将新能源开发园区、仪表量测园区、下沙中自园区三大园区内负责费用报销岗位的人员统一归入杭州区域费用报销模块，统一负责三大园区所有产业公司的费用报销工作。

通过以上分步推进模式，集团财务最终将实现三大区域的集团式共享中心，最后形成“跨法人体、跨园区、跨区域、跨共享中心”的高效、精简的人力资源利用方式，为财务系统高效运营提供有效保障。

（三）财务服务公司组织机构、人员和运作方式

1. 组织机构模式

在共享体系的建设过程中，考虑成立财务服务公司法人体负责共享服务的提供以及加强对产业公司的业务支持和垂直管控。财务服务公司下设共享服务中心和财务管控中心两个组织模块。

共享服务中心可下设费用报销、货款结算、报表管理资金支付和综合运维模块。费用报销模块主要承担费用稽查与报销的职能，货款结算模块主要承担应付款项对账与结算的职能，报表管理模块主要承担账务核算与信息披露的职能，资金支付模块主要承担款项核对与资金收支的职能（该职能后续可由集团财务公司承担），综合运维模块主要承担共享中心软硬件运维和行政、人事等综合事项管理的职能。

财务管控中心可下设财务管理和税务管理模块。财务管理模块主要承担预算管理、财务分析和内控建设的职能，税务管理模块主要承担税务研究筹划、税收风险管控和税务咨询服务的职能。

2. 人员组成

结合财务系统机构变革，将杭州、温州和上海区域除直接对本区域各产业公司、法人体或事业部、业务单位进行业务支持服务的财务系统人员以外其余统一转移至区域财务服务公司共享服务中心模块。

各产业公司、法人体或事业部、业务单位财务负责人与财务服务公司签订劳动合同，直接向财务服务公司负责人汇报，由集团财务委派至各子公司，实现财务的统一、协同和垂直管理。

共享服务公司岗位人员确定时，原财务系统中费用会计或承担类似岗位职责的人员可划分至共享服务中心的费用报销模块，应付会计或承担类似岗位职责的人员可划分至共享服务中心的货款结算模块，报表会计、总账会计或承担类似岗位职责的人员可划分至共享服务中心的报表管理模块，出纳、资金专用或承担类似岗位职责的人员可划分至共享服务中心的资金支付模块。

未纳入财务服务公司的人员将配置在各业务单元作为业务财务，定位为业务的合作伙伴，不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，用专业技能为业务的发展提供事前的决策支持，深化财务与业务融合。

3. 运作方式

各子公司与财务服务公司签订共享服务协议，财务服务公司为各子公司处理标准化业务、提供专业化服务，并按工作效率、服务质量、服务态度及工作能力等维度考核共享服务中心的服务。

共享服务公司按年初核定的分摊比例，根据实际支出加成合理利润后，向各子公司收取服务费用。

（四）信息化平台建设

为提升共享中心和财务管控信息化能力，实现流程、制度、系统平台的统一和共享，集团将基于SAP公司战略合作伙伴关系，以SAP系统平台为载体，推进运营层、管控层与决策层信息化平台建设，实现费控、中央财务、合并报表、集团管报等系统逐步上线。具体如下：

第一，在运营层，实施资金和ERP系统集成;逐步统一ERP系统管理，先将用友U8、新中大及易飞的财务模块切换成SAP系统，用友NC和金蝶的财务业务模块暂时不变，后续再考虑切换成SAP系统。

第二，在集团管控层建设主数据管理系统、全面预算系统、费用控制系统及合并报表系统，实现集团管控、数据统一及集团一本帐管理。

第三，在决策层建设管理报表系统，为管理层提供实时的決策数据。

参考文献：

[1]刘洋.完善企业集团财务共享服务中心的对策探讨[J].现代商业，2020（13）：189-190.

[2]唐小波.集团财务共享服务中心建设问题及对策浅析[J].商讯，2020（07）：40+42.

（作者单位：浙江正泰电器股份有限公司）