文_倪云华

皮格马利翁效应也被称为期望效应，是指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。

不知道你有没有过这样的体验：当你殚精竭虑做了一个自我感觉特别不错的方案，兴冲冲地向领导汇报的时候，却遭到了否定。当第一遍被否定时，你会有一点点的挫败感，但仍然对方案充满信心，拿回去重新修改了以后再汇报；当他第二遍否定你的时候，你开始觉得对方在刻意刁难你，不太高兴地把方案再次修改，并开始重新审视这个方案；当他第三遍否定你的时候，你开始怀疑自己是否一开始就选错了方向，甚至怀疑自己是否适合做这样一份工作，并在之后每一个小工作中提不起精神，这又导致你在越来越多的工作中产生失误。最终，你不得不承认，他对你的否定变成了事实。

这其实反映了一个重要的效应叫“皮格马利翁效应”。皮格马利翁效应也被称为期望效应，是指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。

这个效应的提出要从一个希腊神话故事讲起，传说塞浦路斯有一位擅长雕刻的国王，名叫皮格马利翁。由于一出生就被母亲抛弃，又遭遇初恋情人的背叛，皮格马利翁发誓终身不娶。然而有一天，他雕刻出了一位出现在梦中的少女，皮格马利翁被自己的作品深深打动，并爱上了少女雕塑，他将自己的全部心血倾注在少女身上。最后，这份爱打动了爱神阿芙洛狄忒，爱神赐予了雕像生命，皮格马利翁终于得以与梦中情人结为夫妻。后来，人们把这种当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候，所期望的事物就会出现的效应称为“皮格马利翁效应”。

随着心理学的发展，有两位心理学家罗森塔尔和雅各布森在此基础上做了一个有趣的实验，并最终验证了这种效应的存在。他们在加利福尼亚的某所小学里开展了一次“预测未来发展”的实验，其意图并非真正预测发展，而是以此“掩人耳目”。他们随机抽取部分学生，告诉老师这部分的学生“最有发展前途”，其余学生资质普通（实质无显著差别），并提醒他们保密。这种信息给老师们的暗示导致他们对两类学生的成绩期望和教学方式都有明显差异。在实验开展一年后，这些随机抽取出的“最有发展前途”的学生较之其他学生，在成绩表现和个性发展上有显著提升。并且，这些同学在日常的学习生活中，方方面面都表现得更加优秀。

该效应在组织建设中特别是在管理层面已经有非常广泛的应用。下面我们从管理者对员工的期望和员工对自我的期望两个层面，简单剖析一下。

管理层对员工的期望和他们对自己的期望是人们在工作中表现良好的关键因素，无论是有意识还是无意识的应用，期望都会影响员工的生产力和贡献。如果你认为某些事情会发生，你可能会无意识地通过你的行为或无所作为来推动这个期望的实现。当管理者对员工有更高的期望时，员工的成功程度会更高。

如果你认为你的员工是高生产者并将其视为高生产者，他们往往会成为高生产者。这是因为你对员工的信任和期望会使得你以提高自我效能的方式对待他们，从而激励他们花费更多精力，提高他们的自我效能感。自我期望的力量甚至比他人的期望效应更强大，是员工绩效能否提高的一个重要因素。个人对自己能力的看法和他对自己表现的期望在很大程度上决定了他的表现，如果员工认为他可以成功，他很可能会成功。反之，当管理者对员工期望较低时，员工的成功程度也会降低。

那么，为了实现提高员工生产力和个人能力的目标，管理层面应该做些什么？

（1）打造信任环境

管理者应该为下属打造一个互相信任、适度自由和责任明确的环境。遇到问题时，管理层本身应该与员工更紧密地合作，寻找问题的解决方案，而不是简单地告诉他们应该如何做。

（2）明确并定期传达高期望

让所有公司领导者了解皮格马利翁效应的影响，以及他们对员工绩效的影响。鼓励他们以各种方式不断肯定员工的能力，比如：与员工保持频繁、积极的口头互动，并始终如一地沟通对员工执行工作能力的坚定信念。

鼓励员工的方式可以是多种多样的，只要简单高效即可。在属下出现失误的时候，激励就更为重要了。每个人都难免会有失误的时候，假如在初次失误时，得到的是负面反馈，员工很可能会从别人对自己的低期待中衍生出自己对自己的低期待。因此，管理者应当设置有限次数的失败包容机制，在机制范围内，对犯错员工给以鼓励、指导以及支持。

（3）增加员工积极自我价值感

在这个层面上，管理层需要从员工的工作体验入手，提升员工工作的价值感。比如：为员工提供机会，让他们体验越来越具有挑战性的任务；在继续前进之前，确保他或她在每个级别上都取得成功；使员工参与可能成功的项目，为工作场所带来持续改进；提供员工有兴趣学习的发展机会，等等。最后，当员工超出你的期望或者他们自身的期望时，应给予适当的奖励，鼓励他们继续进步。

总体来说，皮格马利翁效应能带给企业和职场个人的最大启示就是个人和企业都需要发挥自己的主观能动性，培养一种自信、独立的品格，以坚定的信心面对挑战和困难，才能最终战胜他们，获得成长。