大型建筑施工企业转型升级路径分析

2021-04-01吴向中吴琼

中国港湾建设 2021年6期

关键词：建筑施工转型管理

吴向中，吴琼

（中交第三航务工程局有限公司，上海 200032）

0 引言

当前，中国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段的新常态，随着固定资产投资增速放缓，劳动力、原材料等生产要素成本攀升，传统的依赖投资拉动、要素驱动的粗放型发展方式已难以适应高质量发展的要求，推动产业结构优化和企业转型升级迫在眉睫。

1 大型建筑施工企业面临的问题与挑战

建筑业作为国民经济的支柱产业，在新常态下，建筑施工企业在建造质量、成本控制和运营能力等方面都面临更严峻的市场考验：偏重规模和速度的增长模式不断受到冲击，效益质量与规模增长不匹配，导致后续乏力，难以为继；大型建筑施工企业管理幅度大、层级多、链条长，各层级权责利边界不清晰，导致内部沟通成本高，决策管理效率低；产业资源整合不足，不能有效延伸产业链，内部同质化严重，资本运营、投融资能力弱，使得市场领域以及盈利空间被进一步压缩。

近年来，我国大型建筑施工企业通过一系列改革和管理举措的实施，活力和竞争力不断提升，然而对标世界一流企业，国有建筑企业在净资产收益率、营收利润率、全员劳动生产率、研发投入等重要指标上依然差距明显，管理提升势在必行。在“国内大循环+国际国内双循环”的发展新格局中，面对国家进入高质量发展阶段的新要求，如何利用好国际国内两个市场、两种资源，打造具有全球竞争力的世界一流企业，实现自身强劲可持续的发展，实现与国家、社会的融合发展，都是摆在大型建筑施工企业面前的问题和挑战。作为行业的中坚力量，大型建筑施工企业必须紧扣发展主线，坚持新发展理念，加快转变管理方式，促进转型升级，提升市场竞争力。

2 建筑施工企业转型升级路径

2.1 强化总承包能力

住建部自2014 年起就发布了一系列指导意见和管理办法，持续推动和规范工程总承包模式的发展。总承包模式简化了业主及工程参建各方之间繁杂的沟通及交易过程，将原来分属不同承包主体的设计、施工、采购及其他工程服务工作一并交由总承包企业负责，从而使总承包企业能够对工程建设全生命周期各个阶段的质量、安全、进度、成本等进行整体把控，一方面提高了工程策划和设计方案的可施工性，另一方面也赋予了总承包企业完整的采购议价权和决定权[1]，为企业赢得更高的效率和更大的利润空间。经咨询机构粗略测算，2019 年工程总承包业务占整个工程行业营业收入的12%，这个比例还将持续扩大。随着市场集中度日趋提高以及政策推动力度增大，工程总承包模式将成为未来普遍的发展业态，向工程总承包模式转型是大型建筑企业发展的必然趋势。

总承包能力，特别是整合规划、咨询、设计、施工、运营等建筑产业链的一体化服务能力，是大型建筑企业未来经营和发展关键所在。对我国大型建筑企业而言，有必要在这一领域进行资源配置和组织架构的总体优化整合，强化向产业链上下游延伸的意识和能力，打破目前设计、施工、运营等相对独立和分散的格局，着力补强建设咨询和建设管理等短板，构建企业内部统一的资源、能力和业务的共享共建平台，真正提升以一体化服务为核心的总承包能力。向工程总承包模式转型是大型建筑企业积极投身国际竞争，抢占全球市场，打造具有全球竞争力的世界一流企业的必然要求。

2.2 实施并购重组

并购是企业实现快速增长与扩张最为有效的途径，兼具调整企业内部经济结构获得战略性发展的重要功能[2]。国际上很多大型建筑企业都通过并购实现了增长的目标，西班牙ACS 公司[3]、美国AECOM 公司在其发展史上的跃升都与并购有关。并购能够帮助企业快速壮大规模，提升市场地位和影响力，增加业务元素，推动企业多元化扩张，从而获得更大的生存空间。并购还有利于提升产业集中度，优化建筑业的产业结构，缓解行业内过度竞争的不良局面[4]。因此，大型建筑施工企业必须在战略层面和战术层面高度重视、充分研究并积极有效地开展并购活动，充分考察研判并购对公司营业规模和利润的增长，对业务、市场和资产结构的完善，对提升技术能力、核心资源和管理水平，对影响市场结构、行业格局和竞争态势等多方面的影响，合理实施并购战略。

建筑业要在目前的经济发展环境下取得可持续发展，必须彻底摆脱劳动密集型的原始业态，向资金密集型支撑下的科技型、集约型发展方式转变，就要充分利用并购这一有效手段。并购不是一味做大、做强才是终极目标，要坚持有利于提升核心技术、有利于增强市场竞争能力、有利于补强专业人才的原则，慎重构建并购战略，择优选准并购目标。在实施并购战略的过程中，必须始终坚持加强主营业务的发展，借助并购获得的业务资源积极拓展，扩大主营业务的市场占有率，企业间优势互补、强强联合，打造出建筑业的航母。在国有经济战略性调整的大经济环境下，可将企业改制与并购重组战略统筹考虑、一并实施[5]，改革效果也将更为彻底。此外，企业文化的整合与管理是实施并购战略的重要支柱[6]。

2.3 加强组织创新

创新组织体系是企业转型发展的关键一环。只有构建适应市场竞争和客户需要、支撑企业战略落地的柔性组织[7]，才能在激烈的外部环境变化中快速响应，维持企业的竞争优势。“一体化+专业化+平台化”是构建柔性组织的有效实施策略，即以专业化、平台化为支撑，解决发展体系、运营体系和管理体系一体化的问题。

产业链条上，大型建筑施工企业要利用业态相对多元、基础设施全产业链的独特优势，加强不同业务领域的子企业间的协同，形成有效的业务组合，以发挥一体化的优势；同时要坚持区域化、专业化的发展方向，注重企业内部差异化发展，避免内部同质竞争。组织管理上，构建包括公司总部、事业部、专业中心、区域经营公司、子分公司、项目部在内的多维度组织体系，理清管控界面，在明确职责的基础上合理授权放权：公司总部统筹基础管理，事业部统筹高端业务和新业务，专业中心统筹研发与应用，区域经营公司统筹市场布局，几方面整合形成公司级大生产管理平台，支撑各子分公司和项目部按照各自的责任分工和所拥有的权限开展业务、实施管理。以公司级大生产管理平台为基础，实施扁平化管理，打通上下级和横向组织单元间的信息流通渠道，强化决策、生产、监督、服务链条的整合。

要充分利用各管理影响因素间的协同作用，发挥“1+1＞2”的效应，在市场经营方式、运营管理方式、生产组织方式和资源配置方式等方面持续改进，推动形成与资本管理相匹配、与市场趋势相适应的组织管理模式。此外，要适度引入内部市场化机制，研究内部合同、联合股权等项目管理模式，探索内部招标、项目模拟股权经营等市场化机制，推动运用市场机制实现资源的合理化配置。充分发挥考核的指挥棒作用，在指标设定上注重质量效益类指标，突出高质量发展这一核心目标。同时要完善市场化薪酬分配机制，让业绩考核与薪酬挂钩，建立更加市场化的岗位绩效薪酬体系，与股权激励等中长期激励方式相配合，充分激发企业内部的经营活力。

2.4 推动数字化转型

大型建筑施工企业要准确把握基建行业数字化、智能化发展方向，充分激发数字对产业发展的放大作用，以数字化转型助推产业转型升级。

数字化的前提是标准化，建筑施工企业数字化转型首先要打造标准引领型企业，从企业层面和作业层面聚焦标准的制定和执行。企业层面要做好统筹引领，制定标准化管理的顶层设计，完善管理制度、优化管理流程，加强标准化、信息化融合建设[8-10]，做到“标准流程化、流程表单化、表单信息化”，将管理标准以流程的形式固化在信息系统里，让流程中承载的数据成为信息流动起来。作业层面则要加强标准化管理的执行力，围绕管理标准化、工作标准化、工艺标准化、作业标准化等环节，狠抓落实，减少“人治”因素，提高管理效能。

建筑施工企业的数字化转型，必须紧紧围绕项目管理核心能力建设，利用数字化、信息化的思维和工具提升项目的精细化管理水平，构建标准化、集约化的项目管理体系。深入挖掘新技术与业务场景需求的契合点，开展智慧工地应用研究，为施工一线赋能增效。研究统一的项目数据标准，努力提高数据的自动化采集水平，通过移动终端、智能设备等进行现场数据采集，将数据录入与生产、业务处理过程有机融合，强化生产、监督、决策链条数据的集成与共享。研究基于BIM 技术的全过程设计和数字化交付，以BIM 模型为载体挂接建筑生命周期各阶段产生的数据[11-12]，探索从设计模型到施工模型到竣工模型的演进以及信息模型在工程各相关方之间的无缝传递，打造建筑全生命周期管理与服务能力。