史绍明， 龙朋成， 赵 磊

(深圳市深水宝安水务集团有限公司，广东深圳518000)

1 研究背景

产销差率作为衡量供水企业管理效益的指标，直接反映供水企业的管理水平。根据2015年4月国务院印发的《水污染防治行动计划》(“水十条”)的相关规定，到2017年全国公共供水管网漏损率控制在12%以内，到2020年控制在10%以内。在2020年全国控产目标收官之年，尚有许多企业难以达到这一目标，仍需进一步完善经营管理模式，做好管网控漏管理，并针对漏损水量的来源精准施策，稳步降产。

近年来，国内对产销差率控制工作做了大量的研究总结，王自强[1]对控产工作提出了相关针对性措施，包括制定合理的战略目标、分区管理、替换老化水管，以及正确选择水表、增加抄表人员的责任感、建立居民水表智能化管理体系等。林英姿等[2]在分析产销差率组成的基础上，进一步从主动查漏降漏、压力管理、管网改造、加强企业管理等四个方面对控产工作给出了建议。陆智勇等[3]指出供水企业以经验管理模式为主难以解决管网漏损问题，在城市供水建设体系逐步完善的情况下，需寻求新型的管理模式，如实行管网分区管理与原压力控制等。王圣等[4]指出当产销差率控制在合理范围时，需持续完善管网信息化管理平台，通过管网评估指导管网改造及引入多元监测技术来提高漏损监测能力等。

笔者基于IWA水平衡表，对深圳市深水宝安水务集团有限公司(以下简称我司)2017—2019年的控产成效进行了分析，对比了各项控产工作的年度降产贡献率。结合行业研究成果并进行具体实践，进一步从全员考核、精准投资、精细管理、创新技术四大板块内容讨论了产销差率控制策略，指出了在产销差率持续降低并稳定低值时所要把握的重点工作，以期为供水行业控产工作提供借鉴。

2 控产成果分析

2.1 控产成果

为响应国家号召及建设节水型社会的需求，实现全面控漏，我司通过确立2018—2020年产销差率“八七六”目标方案(即2018年控制产销差率为8%，2019年与2020年分别在上一年的基础上再降1%)及配套目标考核方案，通过过程把控逐步降产，控产成果如图1所示。

图1 2010—2019年产销差率的变化情况Fig.1 The change of NRW from 2010 to 2019

由图1可知，我司2018年产销差率较2017年降低了0.44个百分点，2019年较2018年降低了2.88个百分点，2019年控产成效达到了2018年的6.55倍，并超额完成了2019年度控产目标。在“八七六”目标方案实施前，我司控产工作未取得突破性进展，2010—2016年的产销差率均在11%左右，主要原因是以经验管理模式为主导，未全面分析漏损水量及其成因，控产工作和控产体系不完善。2017年产销差率较2016年降低了0.35个百分点，首次控产至10%以下，完成了2017年全国公共供水管网漏损率整体控制目标12%。在此基础上，我司进一步完善控产体系，于2018年设立了更高层次控产目标，并以目标为导向，层层开展工作。2018年为“八七六”目标方案实施首年，控产模式、管理模式处于转型和适应调整阶段。至2019年，新的控产模式已逐渐成熟，内部流转逐步完善，因此在人员管理与工作建设上均取得了突破性的提升，使得2019年较2018年控产成果显著。

2.2 成果分析

2.2.1 水量分析

产销差水量主要包括3个基本部分：①免费供水量，主要为自来水公司自用水量、水池清洗水量、管道冲洗消毒水量等；②表观漏损水量，如偷水、非法使用、抄表不准确及水表计量误差等；③管网漏耗/物理漏损水量，如水箱/水池泄露或溢出、上报/探到的管道漏损水量等，具体如表1所示[5]。

表1 IWA水平衡表Tab.1 The water balance table of IWA

我司根据IWA水平衡表，从表观漏损与物理漏损两方面对控产工作实施精准投资与精细化管理。其中，表观漏损控制主要依靠周期性更换水表、用水专项核查、查处违章等，物理漏损控制主要来自管网改造、管网检漏、维抢修、阀门及消防栓日常运维，以及合理联动调节出厂水压与流量计校验等工作的开展。进一步，在统计分析2017—2019年IWA水平衡表内供售水量及产销差水量变化的基础上，对比了3年内的产销差水量及其组成部分变化情况，如图2和图3所示。

图2 2017—2019年供售水量和产销差率的变化Fig.2 The changes of water supply and sales and the NRW from 2017 to 2019

图3 2017—2019年产销差水量和各部分漏损水量的变化 Fig.3 The changes of NRW water and the leakage water quantity of various parts from 2017 to 2019

由图2可知，我司2019年供水量分别较2017年与2018年上升了2.12%与1.50%，售水量分别升高了3.61%与4.53%，产销差率分别降低了0.44与2.88个百分点。从图3可以看出，2017—2019年产销差水量逐年降低，2019年产销差率水量较2017年与2018年分别降低了34.13%与29.98%，相应的表观漏损水量与物理漏损水量也达到了3年最低。通过更换高精度电磁水表及420PC水表，水表计量精度得到有效提升，表具误差所贡献的产销差水量逐年降低，2019年较2017年与2018年分别降低了27.19%与19.81%。随着管网改造力度的加大，管网系统逐步更新完善，管网暗漏水量逐年降低，2019年分别较2017年与2018年降低了31.57%与30.35%。可见，通过对各项控产工作实施精准投资与精细化管理，表观漏损水量与物理漏损水量都得到了有效控制。

2.2.2 降产贡献率分析

我司2017年、2018年与2019年产销差率分别较上一年度降低了0.35，0.44与2.88个百分点，为明晰各项重点工作的降产贡献率，进一步比较了管网建设(含管网改造、旧管废除与三级DMA建设)、管网检漏、水表更换以及用水专项清查及其他工作(主要为消防栓排放水量与爆管维抢修冲洗用水)的年度降产贡献率。各项工作降产贡献率分别以管网改造前后增收水量、管网检漏计算回收水量、水表更换前后增收水量及用水专项清查计算回收水量与年度总供水量的比值进行计算，其中管网改造前后增收水量为改造片区年总供水量与降低漏耗值(按15%～20%估算)的乘积，管网检漏计算回收水量为实际漏量30 d换算值，分析结果如图4所示。

由图4可知，2017—2019年，我司管网改造的降产贡献率最大且逐年上升，在2019年达到了54.57%，较2017年与2018年分别提高了11.85%与7.42%。随着电磁水表及420PC水表更换力度的加大，水表更换的降产贡献率从2017年的17.29%上升到2019年的22.78%，提升用水计量精准度发挥了降低表观漏损水量的作用。随着辖区内供水管网的更新，物理漏损水量得到了有效控制，管网检漏降产贡献率逐年减小，由2017年的21.02%降至2019年的9.64%，管道暗漏得到了有效解决，同时供水保障能力大幅提升，这也从侧面反映出管网改造的投入建设对控产工作起着决定性影响。2017—2019年的用水专项清查工作的降产贡献率变化不大，这与我司内部规章制度存在关联，尚处于不断探索发展建设阶段。由此可以看出，精准投资建设管网工程、强化管网检漏力度、更换高精度水表和开展用水专项清查是全面降产的主要手段。随着相关重点工作的完善，需进一步稳抓基础工作与用水专项清查力度。

图4 2017—2019年各项重点工作的年度降产贡献率比较Fig.4 Comparison of contributions of various major tasks to the annual NRW reduction from 2017 to 2019

3 具体策略

我司根据制定的控产十六字方针——“创新思路、科技助力、精准施策、稳步推进”，以会议为抓手，自上而下形成“(集团)目标、计划、考核；(分/子公司)执行、实施”的控产机制，从规划、建设、运营、管理及信息化等五个方面对生产、管网、客服三大控产职能部室实施精细化管控。在具体操作层面上提炼出了“一问二看三新四检五改六查七分八管九会十奖”的“控产十字诀”[6]，主要为推行首问责任制、建设可视化管理、创新技术手段、加强管网检漏、推进管网改造工程、加大查处违章用水力度、做好数据分析、加强表务管理、定期召开专题例会及建立奖励机制等，进一步凝练出了全员考核、精准投资、精细管理、创新技术四大板块工作要点，将控产工作落到了实处。

3.1 全员考核

我司在确立2018—2020年产销差率“八七六”目标的基础上，以“集团公司激励为主、约束为辅，分(子)公司责任到人”的原则，通过对目标考核、年度产销差差异率值考核及分级(类)考核等措施，形成控产责任体系网。按领导班子、直接参与中层正职、直接参与中层副职、直接参与员工、间接参与中层副职、间接参与员工和外围辅助人员将控产奖励“一张网”划分为七个层级，以控产工作贡献度设置每个级别的基础分值，年终对控产工作按贡献层级分值进行奖惩，以激励刺激控产工作的开展。

3.2 精准投资

“管”与“表”是供水企业投资建设的两大重点，管网检漏和违章查处是对应辅助控漏措施。既强化管道“修”与“废”又需强化“检”的工作，使管道更新率提高的同时减少管道、阀门、消防栓、水池、小区等节点“跑、冒、滴、漏”情况。在工程实施前，做好各项管网漏耗精细化分析，根据问题精准施策。加大考核力度，鼓励内部员工暗漏查报，并给予相应的奖励。加大水表投资安装与更换，减少部分区域存在的应计量而未计量和计量不准确等情况。强化查违工作，减少不装表或损坏供水设施的偷水行为，做到“应计尽计、应抄尽抄、应收尽收、应查尽查、应修尽修”。

3.3 精细管理

3.3.1 网格化管理

建立控产责任体系网。以辖区、街道、区域、中格、小格及单元格六个层级构建以客服、管网为核心的“全员入网、横到边、纵到底、全网覆盖”的网格化管理模式，如图5所示。其中，每个区域由一个领导班子负责管理，每个中格由1名直接参与的中层副职负责管理，每个小格由抄表员负责管理，每个单元格包含5名工作人员，分别为抄表员、督查员、维修员、管网巡查员与维抢修管理员。纵向为集团各业务部门至分(子)公司业务部门，横向为分(子)公司各业务部门，自上而下，层层落实，明确责任主体，纵横交错，形成干事降产的“一张网”。

图5 控产网格层级Fig.5 The grid hierarchy diagram of NRW controlling work

在控产责任体系网的基础上建立PDCA闭环管理模式。构建“发现问题—建立流转—现场排查—技术解决—持续跟踪”的闭环管理模式，形成“第一时间发现、第一时间处置、第一时间解决”，减少流转环节，提高响应速度。自上而下，分别在集团和分(子)公司层面形成有计划、有措施、有总结、有考核的闭环管理。

3.3.2 各系统具体工作

在网格化管理的基础上，我司通过对生产、管网、客服三大业务系统实施系统化与精细化管理，来达到全面控产的目的，三大板块业务具体控产工作内容见图6。

图6 三大控产职能部室的工作管理Fig.6 The work management of the three functions of NRW control department

(1)生产系统

优化出厂水压力频次由1(季节)提高为4(季节、早晚、节假日、夜间)，通过宣贯严格按照压力调控值控制出厂水压力，助力控产降压等工作，实现精准调压。通过定期校验，确保计量数据的准确性，同时将水厂内用水全部纳入计量管理。对出厂水流量计采用集中上锁，专人管理，加强水厂巡视并做好维护保养，实现全部数据在线时时监控等措施来强化管理。

(2)管网系统

重点把控管网工程建设、市政DMA建设、管网检漏重点工作，做好巡查、维抢修、消防栓管理、阀门管理等日常运营工作，通过制定年度控产方案、计划进度表和考核方案等，组织控产交流工作会议，做好数据分析、报表上报和年终总结等工作。

(3)客服系统

做好DMA建设及漏控管理工作并编制相关工作方案，通过制定高漏耗片区管理方案及奖惩办法来强化高漏耗区域管理。制定相关《重点用户专项排查行动方案》，着力规范城中村用户、消防、施工和绿化等重点客户的用水行为。开展水表普查工作，排查水表、非法建筑地等的违章用水情况，同时可重点将中大口径水表更换为高精度水表，进一步提升计量精度，强化控漏管理。

3.4 创新技术

随着城市更新的完善和信息化技术的发展，水的动态监控也将不断更加信息化、科技化和平台化。对供水行业而言，智慧水务等信息化平台的建设将成为行业未来的重点发展方向，并将逐步实现水量动态变化的全面在线监控。完善分步分业务建设漏损控制分系统，包括DMA漏损控制系统、表务管理系统、在线压力系统、GIS、管网维护管理系统、水力模型、智能消火栓系统及调度系统等。

生产方面，通过平台数据时时对压力数据进行分析，优化分时调压策略，使压力在一个合理的范围内，既能满足用户用水需求，也能降低爆管频率。优化水厂出厂水压力，分时段调压供水，定期对出厂水流量计进行校验，开展送水泵机组性能测试等工作。

管网方面，在进行爆管抢修中，根据现场实际情况应用哈夫节进行抱箍，可有效减少维修过程中的水量流失。在消防工程、社改工程、外资工程等的新旧管接驳时采用不停水开口技术，可有效减少水量排放。

客服方面，优化水表选型，比如电磁水表具有计量精度高、稳定性较好等优点，但成本较高。在线水表应用存在部分机械式水表无法准确计量用户的真实用水量的情况，将造成较大的经济损失。在平衡公司收益和成本两者关系后，为确保在线运行水表能准确计量，可有选择性的使用电磁水表。

4 结论

根据我司控产成效分析，结合具体控产实践经验，认为当产销差率大于15%时，可加强违章查处与管网检漏工作；当产销差率在10%～15%之间时，可大力投资建设，主要为管网改造和高精度水表更换；当产销差率小于10%时，需实施精细化管理，在完善基础工作的同时注重信息化手段，如DMA平台的应用。控产工作的开展，需明确管理目标，并根据年度产销差目标，实施预算管理及完善控产考核机制，将责任层层落实，即通过“全员考核、精准投资、精细管理、创新技术”层层开展控产工作。