吕潮明

（中铁第四勘察设计院集团有限公司，湖北武汉 430063）

0 引言

城市轨道交通工程规模庞大，涉及范围广，系统复杂，技术难度大，质量要求高，工期长，参与设计单位多，科学有效的设计管理是非常重要的。本文对设计总承包模式下总包管理提出一些思考，论述设计总包管理的要点、机构设置、职责及管理思想和方法，指出承包商管理的重点、难点和对策，分析目前存在的问题，并对总承包管理提出一些建议。

1 城市轨道交通工程设计总承包模式下总包管理的特点

（1）城市轨道交通工程设计工作有其独特的特点：城市轨道交通工程涉及几十个专业，各专业相互独立又存在许多接口关系，均需在设计过程中加以协调和解决。工作接口复杂，涉及既有建筑物与在建项目之间、城市建设与城市规划之间、机电系统设计与土建工程设计之间，设计协调工作量大，不仅需要与规划、市政、人防、供电、消防、交通、通信等部门协调，而且还需要与建设单位、施工单位，监理、咨询单位进行协调；专业系统复杂，接口问题多。在城市轨道交通工程建设过程中，由于设计边界条件的变化，建设过程中存在各种因素，如地质条件的变化、征地拆迁、管线迁改等，导致设计服务周期长，设计变更频繁。设计工作的上述特点说明了设计管理的难度和重要性。

（2）总包管理是设计总承包管理模式的核心组成部分，其工作内容涉及合同管理、考核管理、进度计划管理、质量管理、信息资料管理以及内外部协调。不同城市的工程建设管理方式，或同一政府，不同机构、不同设计和咨询单位，都具有多样性和个性化的特点。要做好设计总承包管理工作，首先要明确设计总承包模式下总包管理的定位、组织机构设置和岗位职责，掌握设计总承包模式下总包管理的工作思路，然后根据具体情况，因地制宜，灵活应对，以实现设计总承包模式下总包管理的总体目标。

2 总包管理的定位、机构设置

2.1 总包管理的定位

总包管理是城市轨道交通工程设计总承包管理模式的核心部分，为城市轨道交通工程的设计工作服务。现场专项设计管理介于建设单位的设计管理和设计单位内部设计管理之间，是项目管理、协调和沟通的平台。总包管理的定位如下：①服务于建设单位的设计管理领导，与建设单位的设计管理组织、人员、系统等相联系；②服从地方主管部门的指导，配合相关部门做好报批报建各项工作；③服从现场总承包项目部的领导，与总承包项目部的管理组织有机结合，实现协同管理。与项目总体设计团队保持同步，相互配合；④与分包单位、施工现场结成伙伴关系，有效管理、监督和评估项目。

2.2 总包管理的机构设置

设计总承包单位设置本工程的项目经理部，下设总包部，总包部一般由合同管理、考核管理、进度计划管理、质量管理、信息资料管理等人员构成。根据工程实际情况，各地总包管理机构的设置和名称不统一，建立总包管理组织的要点如下：①总包管理组织是“外向型”组织。其工作重点是内部的质量、进度、投资控制，外部合同管理、组织协调，并专门设立总包管理小组；②总包管理组织的建立应当结构清晰、完整、分工明确、责任明确；③总包管理部门负责人由专人指派，具有总包管理经验，了解各项业务。

3 设计总包管理面临的问题与挑战

（1）总承包单位对分包单位的管理力度、协调力度有限。随着我国城市化的发展，城市轨道交通越来越多，每个城市都在建设新的线路。然而，由于不同城市管理部门对轨道交通的认识不足，城市管理部门在项目批准过程中存在盲目定位等问题，重大工程的决策受个别领导的非技术性主观影响，设计方案不稳定，设计理念不科学。

（2）初步设计时间短，过程仓促，建设单位重视不够，技术参数不够全面。由于城市总体规划的变更和调整、施工方案的审批、工程可行性研究的审批和初步设计的审批都需要时间，一旦工程项目得到确认和审批，通常就迫切需要进行土木工程建设，一旦方案研究不够充分，过早提供施工图，容易造成设计方案不科学严谨、投资控制不尽如人意、技术应用不够先进等问题。

（3）市场供求关系不平衡。由于轨道交通建设任务的繁杂，建设服务周期长，使专业设计单位的工作量达到饱和，导致目前城市轨道交通工程建设设计服务需求，大于设计行业人力资源的增长速度。因此，部分设计单位为了抢占市场，盲目扩张，导致技术力量分散，设计质量失控。

4 采用合适的设计总包管理策略

（1）在设计总包管理中，应严格按照工程项目管理的理论，以及常用的项目管理方法和工具进行管理。为了使工程项目的建设周期、质量和投资达到建设单位设定的目标，承包商管理工作应着重于范围管理、规划管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、沟通管理、信息管理和综合管理九大职能管理。

（2）在设计总包管理中，除了要符合建设单位总承包的要求外，还要根据现行勘察设计行业常用的项目管理手段，按照九大职能管理的要求进行综合项目管理，确保设计管理的内容完整、细化、过程控制及时有效，才能取得令人满意的效果。

（3）应用科学化的设计管理程序对项目实施的全过程进行高效率的计划管理和协调。按启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程的管理程序进行设计管理。

5 设计总包管理基本工作内容

5.1 合同管理

设计总包管理工作中合同管理，管理人员需了解合同的内容组成，特别是合同约定的工作范围、价款、履行方式、地点、期限、质量要求、违约责任和解决争议的方法。主要的工作内容是：①已签合同台账的建立；②设计费的申请与支付，编制各单位设计费收支台账；③记录违约行为，按照合同约定进行违约处罚，建立台账；④建立各参建单位技术人员台账，审核技术人员资质，向建设单位上报各参建单位组织机构图和参建技术人员名单；⑤建立人员请销假制度，建立人员调整管理台账。

5.2 考核管理

为保障设计工作的顺利开展，应建立考核制度，总包管理人员对各参建单位进行考核，考核主要内容如下：①各参建单位承担设计任务的组织、人员落实情况；②各参建单位的设计进度执行与落实情况；③各参建单位贯彻执行建设单位（或总承包单位）意图、指令情况；④各参建单位提交设计文件（含中间预审文件）的质量水平；⑤各参建单位的施工配合服务水平；⑥各参建单位信息管理的水平。

考核的手段主要有设计巡检，通过设计巡检，对参建单位集中办公、人员到岗、工作进展做好巡检记录；参建单位对各类文件的是否、设计意图是否贯彻和落实、设计功能是否确保、设计标准是否统一、设计接口是否正确进行检查。

对考核的结果通过《巡检报告》《设计管理月报》专项通报等方式进行通报。

5.3 进度计划管理

设计总包管理中，对设计进度计划的管理，侧重于设计计划的制定与监督执行，主要的工作内容有：①按照建设单位的建设目标，编制全线、全过程的一级设计计划，送建设单位审定后发布；②根据一级设计计划的要求，编制年度二级设计计划，并在年初发布；③督促各分包单位，编制三级设计计划，并在《设计管理月报》中通报未能按期出图的单位；④因外部条件变化，引起输入资料未能及时获取的项目，对二级计划和三级计划实行动态管理。

5.4 质量管理

①对设计过程、设计成果文件进行程序合规性管理；②检查送签设计文件是否满足建设单位审批执行的《文件编制统一规定》，是否按照《会签管理办法》完成设计会签；③检查送签设计文件是否满足设计单位质量管理体系文件要求；④对总包部的印章进行管理，建立印章使用登记制度；

5.5 信息资料管理

①建立信息管理制度，编制《文件编制统一规定》等标准；②收集报批报建材料，建立各项批文台账；③建立工作联系单台账、会议台账、会议纪要台账，做好各项信息记录；④发布施工配合管理要求，建立施工配合记录台账，按照业主发布的设计变更管理办法，建立设计变更台账；⑤记录日常总包管理的过程，编制《设计管理月报》，编制设计总结；⑥按照档案管理办法，对建设过程中产生的信息资料和设计文件进行管理，组织技术人员进行归档。

6 结语

城市轨道交通工程设计是一项非常复杂的系统工程，总包管理是设计过程中的起到记录信息和监督执行的作用。经过工程建设管理人员多年的不断积累经验，形成庞杂的设计总包管理制度。目前，我国城市轨道交通工程建设取得很大进展，但在各地建设过程中，鉴于建设单位和政府主管单位的认知偏差，城市轨道交通工程设计总包管理的工作内容并没有形成统一的认识。因此，各大设计院应加强对设计总包管理的研究和投入。本文从管理入手，理论与实践相结合，提出对设计总包管理工作的一点不成熟的想法，希望能唤起行业从业人员的意识。寄希望于改善管理团队，提高管理水平，通过定期学习与沟通，提高承包商设计总包管理人员的综合素质，从而提高城市轨道交通设计的整体管理水平。