我国食用油行业集中度高，市场竞争推动着道道全越做越大，一步步成长为头部企业。与此同时，竞争激烈程度依然有增无减。这就迫使道道全还必须保持足够的灵活性。所谓大象能跳舞、航母掉头快，说起来夸张，但在市场之中，的确是道道全要解决的现实问题。

如果把企业面临的这种竞争压力再往深处推演，我们发现：道道全对自己的灵活性要求越来越高、对于企业市场反馈的周期压缩得越来越短，最根本上还是因为企业的最终用户需求发生了很大的变化。

众所周知，如今各种社交、音视频类APP给用户带来极其丰富的内容，同时抢占了人们很多的时段，尤其对于80后、90后等数字原住民来说，碎片化的生存状态非常明显。这种情况对于企业来说是机遇与挑战并存，一方面可以为我所用的媒体内容极为丰富，但另一方面，这种去中心化的营销环境加大了抓住消费者的难度。

对于道道全来说，也遇到了类似难题。比如销售和营销部门针对某热点提出一个促销政策。信息中心接到需求后评估发现，需求逻辑上没有问题，但这个促销政策很复杂、涉及面太广，需要调整经销商返利的考核指标，但这个一变，后台的ERP、CRM、物流、财务等跟着都要变。由此，信息中心给出的开发结论是：即便最大限度的投入人力，也需要几个月时间才能开发完成。

结论给到营销部门，后者表示完全无法接受。原因就是节奏太慢，等开发出来，热点早已消逝，市场情况可能早已发生变化。显然，此时道道全的信息化建设已经无法适应业务的快速变化。

中台：应用场景调色板

要想解决问题，得先认知问题。最先引起道道全信息中心总监吴阳关注的是双态IT（稳态IT和敏态IT）这一理念。所谓稳态，专注于可预测性，其目标是可靠、可用，适用于需求明确的工作;所谓敏态，主要是指探索性的工作，所以需要高扩展性和高敏捷性。通常认为，稳态代表发展到一定阶段的一种制衡，敏态更多的意味着仍在生长。从IT治理架构角度来说，企业IT需要两种模式并存，才能打赢数字化转型升级这场硬仗。但具体做起来，做好两者的融合并不容易。

在道道全的实践中，吴阳对这两种模式引发的矛盾有切肤之痛。在他看来，道道全的信息化模块的确对应着两类IT。稳态IT相对稳定，包含企业组织架构、人员层级、产品SKU、渠道体系等;而敏态IT的变化就非常大，包含像KPI考核、销售政策、返利方式等。

在过去，这两类模块要连接一起，就需要开发人员做各种关联。这种关联少了还好，数量多了以后就会发现，前台跟后台之间“乱七八糟的就像是挂满蜘蛛网”，此时，如果再继续做新的关联，成本会越来越高，而且整个系统会越来越不稳定。

换句话说，双态IT在概念上厘清了“认知”之后，需要进一步用不同的IT治理手段去处理。那么，解决方案在哪里呢？如今中台的概念众说纷纭，但在吴阳看来，所谓中台，最关键的是构建一种“中台能力”。这种“中台能力”一定不是基于某个软件、某个系统实现的，而是基于一个个模块化的应用场景去组合实现的。换句话说，中台不是一个技术名词，在所有的技术架构上不存在“中台”这个东西。中台跟平台、系统不是一个层级的概念，不能混在一起。

吴阳开始尝试在道道全的应用场景中实践“中台”这个理念。他把道道全整个应用体系进行分层。不仅把归属于稳态IT的组织架构、人员层级、产品SKU、渠道體系等进行分层，而且把归属于敏态IT的KPI考核、销售政策、返利方式等，也继续进行分层，分层以后，再从那些相对稳定的模块中，寻找关联性和规律。

吴阳说，这个过程就像是做油漆的调色板。油漆厂商会根据市场反馈，把最受客户欢迎的颜色做成几种基色。消费者根据基色做各种调配，就能实现自己的个性化需求。“对于信息系统也一样，关键是你找到多少种颜色作为基色，基色越多，也就意味着你对前台的响应速度越快。各种基色配色的组合就是中台”。

那么，当“中台”这一理念为道道全指明IT治理的方向之后，该如何尽快构建起这种“中台”能力呢？

吴阳在道道全的众多信息化系统中，选中了致远互联协同管理平台为基础，开始了中台能力建设。在吴阳看来，致远互联从推出协同管理开始，到后来推出“协同五环”，再到正式提出“协同运营中台”理念，致远产品架构中的开放能力一直在增强。在道道全公司的信息化体系中，凡是需要主管以上人员使用的信息系统，一定要同致远协同对接（包含业务流、数据流两个层面），大到ERP系统，小到一个视频会议，都是如此。

以道道全集团运营中心为例，这一中心经常使用一个名为“运营管理计划”的中台用例来完成整个集团的生产资源的计划和调度管理。这一中台用例在致远协同的基础上打造，同时连接了生产车间的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、财务等多个系统，甚至在终端还连接到了仓库里的地磅、门禁上。

“这个中台用例正好站在中间，像个八爪鱼一样把所有的触角伸出去。它的任务就是像一个数据交换中心，所有资源的调整、信息的反馈，全部汇集在这里，相关的执行动作也由此分发到后台或前台。”吴阳说。

跟运营管理计划用例一样，在销售报表这一中台用例中，董事长在电脑或者手机上看到报表数据包含有销售数据、仓储数据、财务数据;下面再细分还会分出产品品类、地区销售额、分工厂销售额等。

这些数据的来源非常多，比如MES、ERP、物流、二维码等系统，致远协同运营中台就像一个资源连接器，通过底层对接上这些数据，同时按照道道全的业务流程把他们串联起来，最后输送到相关终端上时，已经是一个整合好的东西。

过程管控两条腿

中台的建设使用并不是孤立的，吴阳强调说，要真正用好“中台”，必须同时关注在IT治理架构、经营管理和用户体验上的协同推进。

首先，中台的实现需要技术架构的强力支持，道道全在整体的信息化架构上下了很大功夫。为此，吴阳把中台和双态的相关理念和实践，整合融入了公司整体IT治理架构。

其次，中台不能脱离经营管理。只有业务过程的执行跟管控能力非常强，才有可能把这个业务过程的数据颗粒度拿到足够细，也才有可能抓到规律把它固化。它没有经营管理的这种深化跟优化，持续不断的优化改善的话，它是没有办法实现的，这是中台存在的基础，生存的基础。

之前，道道全围绕着财务和供应链，信息化工作的主要目标是将业务数据化，实现信息及时高效的传递。而现在，信息化对业务数据的颗粒度更为细微，开始关注数据产生的过程。

比如在考核指标上。之前各部门的考核指标都是以具体数字（比如销售总金额）作为标准。如今，部门KPI指标全部都变成了效率指标，比如说设备的运行率、计划完成率、采购达成率等。

最后，中台要求重视用户体验。中台跟前台的结合，除了达成快速响应之外，关键还能够低成本、短周期的进行试错。在各种尝试中，信息中心（和相关业务部门）需要密切关注内部用户、外部用户的应用反馈，“一旦发现存在技术问题或者是不符合消费者市场需求，我马上就把它关掉，调转方向。这种快速调整靠的就是中台的支撑。”吴阳如此说道。