文/本刊编辑 唐超

只有充分激发创新主体的创新意识、潜能和创新积极性，探求科研突破，致力于技术创新，促进学科建设和人才培养，医院才能屹立于竞争之林。

“科技创新”一直是医疗卫生系统关注的焦点，在2019年1月，国务院办公厅发布的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中，也将科研成果转化列入三级公立医院考核指标中。

只有充分激发创新主体的创新意识、潜能和创新积极性，探求科研突破，致力于技术创新，促进学科建设和人才培养，医院才能屹立于竞争之林。

2020年12月27日上午，首届中国医院绩效大会的“掘力医教研协同‘科创板’”如期而至，该论坛邀请了国家卫生健康委医政医管局医疗资源处副处长王斐、上海交通大学医学院附属新华医院副院长程明、吉林大学白求恩第一医院技术转移中心主任杨靖、首都医科大学附属北京同仁医院人力资源处处长崔彤彤、福建医科大学附属第一医院人力资源处副处长赖贞华、深圳市人民医院护理部副主任罗伟香、佛山市第一人民医院继续教育科科长尹方共7位演讲嘉宾，从不同角度分析了绩效“国考”背景下，医院在科研创新方面的路径与方法。本场论坛由石药集团独家赞助支持。

王斐：国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见

王斐处长从政策解读层面上介绍了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，他着重从指标体系方面进行了详细的介绍。

在三级公立医院绩效考核整个指标体系中，包含4个一级指标、14个二级指标、55个三级指标。其中，4个一级指标包含医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价。

王斐 副处长国家卫生健康委医政医管局医疗资源处

在医疗质量方面，王斐表示，提供高质量的医疗服务是三级公立医院的核心任务。医院需要：一是通过医疗质量控制、合理用药、检查检验同质化等指标，考核医院医疗质量和医疗安全；二是通过代表性的单病种质量控制指标，考核医院重点病种、关键技术的医疗质量和医疗安全情况；三是通过预约诊疗、门急诊服务、患者等待时间等指标，考核医院改善医疗服务效果。

在运营效率方面，王斐认为，运营效率体现医院的精细化管理水平，是实现医院科学管理的关键。医院应通过人力资源配比和人员负荷指标考核医疗资源利用效率；通过经济管理指标考核医院经济运行管理情况；通过考核收支结构指标间接反映政府落实办医责任情况和医院医疗收入结构合理性，推动实现收支平衡、略有结余，有效体现医务人员技术劳务价值的目标；通过考核门诊和住院患者次均费用变化，衡量医院主动控制费用不合理增长情况。

当短路故障电流流过故障指示器时会上报故障信息，由于配电网呈单电源辐射状运行，因此当故障指示器有故障信息上报时，则可知故障一定在故障指示器下游。若故障指示器没有故障信息上报时，则可知故障一定在故障指示器上游。所以根据故障指示器上报的故障信息，均可提供一种可疑故障区段的证据。

在持续发展方面，人员结构、人才培养、学科建设和信用建设体现医院的持续发展能力，反映的是三级公立医院创新发展和持续健康运行情况。通过人才结构指标考核医务人员稳定性。通过科研成果临床转化指标考核医院创新支撑能力。通过技术应用指标考核医院引领发展和持续运行情况。通过公共信用综合评价等级指标考核医院信用建设。

在满意度评价方面，提高医务人员满意度是医院提供高质量医疗服务的重要保障。通过门诊患者、住院患者和医务人员满意度评价，衡量患者获得感及医务人员积极性。

程明：通过绩效改革保障护理人才体系建设

程明 副院长上海交通大学医学院附属新华医院

程明院长认为，在55+1个绩效考核指标中，主要以功能性指标为主，聚焦于医院机制转变与内涵式发展的才是真正意义上的“绩效”指标。上海交通大学医学院附属新华医院通过边学边做，不断探索并成功落实护理垂直管理工作。医院经过两年的护理垂直管理筹备，于2016年12月进行试点，2017年1月全院铺开；经过五年的探索，在做中学，在学中做；通过护理部绩效管理小组进开展各项工作，形成了新华医院护理绩效管理宽于绩效分配的内涵。

医院通过“1+2+3”的模式平稳落地护理绩效改革，一是通过“1”套完整的管理保障制度，打好护理绩效管理的地基。二是通过“2”个考核管理关注，安全+效率搭建护理绩效考核体系。三是通过“3”大绩效评价要素，构建设计护理单元月度绩效分配体系。其中岗位绩效占30%，向高技术难度和高风险度的护理单元岗位倾斜，体现岗位管理的核算人数和护理单元岗位系数两个要素。能级绩效占30%，体现年资与能力的差异，鼓励提高专业水平，积极提升能级。工作绩效占40%，体现多劳多得，优绩优酬。

医院通过护理绩效改革，取得了显著的成效，包括向临床一线、急危重症科室、夜班护理人员倾斜，体现技术与风险价值；体现以岗位管理为导向，缩小不同护理单元之间的护士绩效间差距；鼓励护士积极自我晋升，突出护理能级差异，促进护理服务质量提升；有利于护理部合理调配护理人员，稳定护理人员队伍；促进护理人员重视科室成本管理与运行效率。

杨靖：科技创新和成果转化的探索与实践

杨靖 主任吉林大学白求恩第一医院技术转移中心

杨靖主任认为，临床医学在健康领域科技创新中处于核心位置。临床医学的创新与转化，既是科学技术层面的创新，也是机制体制的变革。

为此，吉林大学第一医院通过五项举措来进行发展战略转型。一是搭建创新转化平台。医院成立吉林大学第一医院转化医学研究院，通过吉林大学医工协同创新研究院的人才队伍。

二是构建创新转化体系。2018年7月，医院与长春新区共建吉林众创医学转化研究院有限公司，主要服务于吉林大学第一医院科技成果转移转化的运营工作，主营业务包括技术转移转化、投融资服务、孵化项目公司等。

三是制定奖励激励政策。2016年9月，制定《吉大一院促进科技成果暂行办法办法》；建立奖励分配机制，提高奖励份额，科研团队分享比例不低于80%；大力培养跨学科人才，与高校院所建立“双导师”制度，联合培养研究生；营造院内医工结合创新氛围，每年评选年度先进个人与团队；改善绩效考核评价体系，将科技成果转化作为职称晋升、评先评优的重要依据。四是保障项目必备资金。五是完善保障服务体系。与第三方服务机构合作，提高服务能力。

医院通过科技创新与成果转化，取得了阶段性的成果，如已产出样机软件试剂，在第12届东北亚博览会上，作为唯一一家参展的医疗机构，参展作品23件，得到国务院领导及吉林省市领导的高度认可。

崔彤彤：医学人才培养与学科建设驱动创新发展

崔彤彤 处长首都医科大学附属北京同仁医院人力资源处

崔彤彤处长表示，北京同仁医院以提升发展的质量和效益为中心，突出学科临床科研创新，推动人才培养机制创新，强化科技成果转化创新，形成医院创新发展文化。

第一，医院坚持党管人才原则，搭建人才发展平台，以开阔的视野、宽厚的胸襟、真挚的情怀，将优秀人才集聚到创新发展百年同仁的事业中来。第二，进行优化科研创新激励机制，落实“放管服”赋予科研人员更多自主权，优化科研采购流程，简化会议差旅审批，下放部分经费调剂权。大力推进研究型病房建设，设立研究型病区，鼓励开展临床试验，并统一按科研项目纳入绩效考核。第三，建立不同岗位多层次的青年人才培养体系。建成一支具有成长潜力的青年人才队伍，向北京市和国家输送高层次人才提供战略后备力量。

第四，多措并举共建临床能力培养平台。如对青年医师实行“早临床、多临床、反复临床”的培养。探索开展“2+1+2”专科医师培养新路径。第五，建立灵活多样人才引进体系。近两年在全国范围内引进全职人才，不仅关注国家重点学科，同时大力引进传统学科带头人，占引进人才总量的近80%。

第六，多种形式灵活多样的人才支持政策。如将种子基金、引进基金、科研启动经费、课题配套经费。多渠道资助青年人才海外学习，助力青年人才建立国际化视野，提升创新意识。第七，传承文化基因，弘扬优秀同仁 文化。

医院通过以上创新举措，构建了高质量人才战略体系，完善学科布局，使青年人才获得进一步成长，关注人才持续发展，实现双赢，为国家和首都培养高层次人才。

赖贞华：发挥引进生政策优势 打造高峰人才孵化器

赖贞华 副处长福建医科大学附属第一医院人力资源处

赖贞华处长首先指出，福建医科大学附属第一医院目前存在高峰人才储备不足情况，人才结构待完善，培养周期长。医院需要加强高层次人才引进力度，希望通过梯队培养规划、发展通道建设，使人才队伍建设呈现出梯次衔接、滚动发展的良好态势。

为此，医院打造人才培养工作团队，打通高层次人才服务政策落实落地的最后一个环节。在院领导的组织协调下，调动各科室人才培养资源，根据引进生个人能力结构特色投入培养资源。通过导师辅导和培养计划，实现个人能力发展。

建立人才培养工作组，加强人才服务体系建设，汇集各方力量，建立横向有机统一的沟通协调机制，完善绿色服务通道，建立引进生联络服务机制，持续优化工作流程，缩短办理各项事务时间，提高效率。共同支持引才工作，引智合力，为引进生开创事业、实现理想创造良好条件。

根据医院目前各科室发展需求，更精准地对应相关专业和方向，实施更积极、更开放、更有效的引才措施，找准人才供需结合点，做到保持对人才供给资源来源清晰、路径清晰、质量清晰。实现学校和医院的精准对接，实实在在引进一批医院所需的人才。同时也要让人才来得了，待得住，用得好。

同时以员工为中心，建立PDCA管理循环，设计方案，对培养对象关于其工作业绩以及发展潜力进行评估和奖励。

罗伟香：专科护士的建设与发展

“科学合理地管理与使用是专科护士队伍发展的必然要求”，罗伟香主任首先指出。

深圳市人民医院在资源配置方面，加大护理人力补充，优化人力结构，到2019年底增加护士49.08%。医院加大对专科护士的培养投入，到2020年初，医院专科护士的数量已达到2014年的8.3倍。购置先进的专科教学设备，大力支持护理专科基地建设。2014年9月，深圳市人民医院护理部引进北京大学第一医院护理团队。

罗伟香 副主任深圳市人民医院护理部

在组织建设方面，医院成立专门的专科护理发展委员会。构建专科护士选拔、培训、认证、管理、使用、考核晋升等完整体系，促进护理专科规范化建设，关注专科护士的发展及根本利益，为专科护士团队提供组织保障。

在规范选拔方面，根据专科的特色，对人员的学历、职称、工作年限、语言成绩、教研创新能力、专科理论知识、技能基础、独立解决临床疑难问题的能力、护理知识应用能力及人际沟通能力作出相应筛选要求。根据专科的特色，严格把控培训基地是否由政府部门或政府部分授权的机构认定，培训目标、培训基地师资、培训方式、课程设置内容及时长是否符合专科发展特色，培训考核的方式是否规范等要素。

在分层培养方面，基于Benner的能级进阶理论，构建三阶梯式专科护士培养与管理模式。有重点、分层次培养专科护理人才，进一步激发专科人才队伍的发展潜力，明确专科护士职业生涯发展的路径，以促进整体专科护理水平不断提高。同时，为避免“重培训”“轻使用”的问题发生，医院规范了专科护士的使用管理，全面激发专科护士临床、教学、管理、科研等角色能力；设置全职、专职专科护士岗位。

目前，医院以专科护士团队为主导，以互联网为依托，借助网络医院云平台，研发延续服务软件系统，搭建“延续服务共享平台”，通过远程视频、云随访、入户随访等功能提高了专科护理人才在患者健康服务需求转移后延续护理专业服务工作的规范性、高效性、便捷性及安全性，实现患者“入院—住院—出院—出院后”全程专科护理服务模式，同时也提升了专科护士的职业价值感。

尹方：“重人文 夯基础 求质量” 促住培工作再迈新台阶

尹方 科长佛山市第一人民医院继续教育科

尹方科长表示，佛山市第一人民医院首先多措并举，严抓住培工作质量。医院进行专业基地督导及协同基地督导，并对学院进行学员轮转手册、考勤情况、过程考核、年度考核等督导。通过以上举措，医院取得了显著的成绩，如医院获批2019年中国医师协会的“优秀全科专业住院医师规范化培训 基地”。

其次，医院以人为本，温暖至心。对住培医师开展就业指导，与各医院联系，进行就业推荐。同时为住培医师排忧解难，对有困难的住培医师伸出援手。医院成立年纪班委会，实行自我管理，并通过佛山住培官方公众号以微信推文形式宣传佛山市内外住培各项政策及各项活动、医学科普等资讯，以图文、视频等方式展示住培师生工作、学习和生活风采。

再次，医院改变观念，增加投入，出台住培工作相关系列规章制度共21份住培管理白皮书，设立年度本院特色住培专属奖励510项目。将医、教、研三驾马车齐头并进作为基地的立足之本，把教学摆在了第二位。增加住培医师待遇、基地和专科基地建设、师资培训等方面的主动投入。医院建立了一支有责任感、使命感和有情怀的管理团队，职能科室及教学基地负责人吃透基地及专业基地评审标准，严格按国标逐条推进住培管理工作，住培管理部门与专业基地紧密联动。

此外，医院对师资管理实行优胜劣汰，为保障培训质量，对医院所有师资进行教学能力评估，包括内科等专业。

最后，尹方说了几点住培医师的体会，她认为指导老师是住培教学的灵魂，如何提高带教老师的责任感、荣誉感、教学绩效、聘任优先、优质的教学科研和论文、同质化教学等是进一步努力的目标。提高住培医师待遇后，如何充分调动学员积极性，提高主动学习的能力是目前存在的主要矛盾。住培医生绩效考核的深化亟待改革：工作态度、岗位胜任能力、病历书写质量、教学活动参与及表现、考勤制度的进一步落实、24小时在岗制度的推进和360评估等是下一步改进的方向。