李建全

“忍一句，息一怒;饶一着，赢一步”

“若要好，大让小”，母亲从来都是这样教导我的。

我是上世纪50年代的人，在湖北黄冈一个贫困农村长大。小时候，男孩子都爱打架，我也不例外。如果我打赢了，回到家里一定会挨骂;如果打输了，母亲就说，别人打得好。

有一回，同村小孩辱骂我，我实在气不过，揍了对方一顿。邻居上门来告状，我母亲知道那小孩比我小一岁，让我在泥地上给对方下跪道歉，邻居都摆手说算了算了，但母亲不依不饶。

母亲从没有打过我，但她的话我不敢不听。等邻居走了，母亲让我起身，揉着我的膝盖说：“若要好，大让小。”那是我一生唯一的一次下跪。

“忍一句，息一怒;饶一着，赢一步。”母亲从来都是这样教导我的。那个年代最痛苦的是饿肚子。每餐吃饭，母亲总是最后吃，吃得也总是最少的。最让我们兄弟几个不满的是，经常有讨饭的人到家里来，母亲总是把她自己的那碗并没有装满的饭，全部倒给了要饭的人。

我一直记得，无论生活有多么困难，母亲从没有叫苦叫累，对未来总是充满希望。当我在农村每天脸朝黄土背朝天，年复一年地劳动，心里焦急时，母亲总是鼓励我好好学习，并告诉我，只要认真学习，将来一定会有出息。

这些话我几十年都记在心里。后来我当了小学数学老师，又考上了湖北省外贸学校，被分配到进出口公司。就这样我当了一名外销员，也成为中国第一批做外贸出口的人。命运自此改变。

对于一家企业而言，性价比是永恒的追求

做了多年医疗外贸，我们确实受到了很多不公平的待遇，为了生意在不少场合忍气吞声。

有一次我去法国，来回飞行36个小时，到那边天刚亮，再坐半天火车到对方公司。当时我站在门口，大冬天冷风直吹，就那样等了一个多小时，结果进去只谈了一会儿就被下了逐客令。当时我们是美国纳斯达克上市公司了，我还是公司的总裁。

我始终告诉自己，要高要求约束自己，不欺压比自己弱的人。如果一个人没有真正的同理心跟同情心是很恐怖的，你对人无情，人对你薄意。别人欺负我，我一定不能用同样的办法欺负我们的供应商，绝不允许采购人员用同样办法对待客户。

对于一家企业而言，性价比是永恒的追求。我们一定会重视性价比，但并不代表性价比就是低价。只有千里的名声，没有千里的威风。不是你对供应商狠，对合作伙伴抠，不断压榨他们，你就能发达得起来，至少我不这样认为。

要想持续发展，必须靠创新，在企业内部下功夫。只有好的新产品，才能源源不断获得消费者的喜爱。承担企业应有的责任，向真正的难题抽刀，才是我们的方向。

我一心想创立一个属于中国人自己的品牌

说起来容易，做起来难。我创业至今，几次三番都在闯关，关关难过关关过。

从我创业第一天起，我就决定一定不做對消费者没价值的东西。从创办稳健医疗，到成立全棉时代，包括津梁生活，我一心想创立一个属于中国人自己的品牌，做让我们中国人自豪的产品。

我发现全世界用得最多的医用敷料是纱布，在裁剪成小方块的过程中，会出现纱头和绒毛，这个问题也是导致医疗事故的重要原因之一。

为了让产品做到没有纱头和绒毛，我走访了欧美好几个国家。有一次，我带团队到德国一家公司做试验，18个小时，做了30次试验。那家德国公司的创始人说：“我们公司开创50年了，只有你一个人作为CEO能跟我们做30次试验。”

攻克了很长时间，我们拿到了创新专利，又花了四五年时间把它做成产品。结果拿到医院市场，对方告诉我们说，这个不是纱布，是无纺布，要先通过相应的法律法规。

这时我有点傻眼了。怎么办？之前投资的几个亿就打水漂了？

在此情形之下，我们先卖大卷材，分切以后供给一些做湿巾或是卫生巾的工厂。但问题是他们并没有在产品上注明材质是“全棉”，消费者自然无从知道。

这么好的一个专利产品，消费者不知道，也无法认可，怎么扩大它的市场规模呢？一次感冒给我们带来了机遇。当时，我尝试带着新发明的专利产品到美国，在飞机上十几个小时，我一直流鼻涕，用纸巾越擦越打喷嚏，就随手拿起了一包自家生产的全棉水刺无纺布产品，擦着非常柔软。我在飞机上就跟自己说，一定要把它做成无纺纸巾。

2009年，我们推出了全棉水刺无纺布棉柔巾，这就是全棉时代的开端。很多专家、学者都摇头说，你们棉柔巾18块钱，是纸巾的3倍，怎么卖出去？

我不是没想过放弃。当时，棉柔巾放在门店里卖，确实无人问津。产品不做宣传卖不出去，做广告宣传又没有钱。我就想了一个办法，给路过门店的每个人一张纯棉柔巾擦一擦，这样逐步打开了纯棉柔巾市场，开创了一个新的品类。

没有条条框框，一切都回归到：面临什么问题，怎么才能解决。也就是这样，慢慢地，棉柔巾开始得到一些消费者的认可，特别是母婴群体发展尤为迅速。

所以，我们要花相当多的精力去了解市场趋势，搞清楚消费者的需求，这就是我的工作。

4年亏损2亿元，何去何从

创新产品前期肯定是亏损的，这也倒逼我们经营自己的品牌，开自己的门店，同时自己去做推广。

第一年我一口气开了20多家全棉时代门店，最后亏损了3000多万元;第二年我们又接着开了17家店，亏损接近4000多万元;第三年，我们又开了30家店。

2010-2013年，这四年间我们开了八九十家店，同时也关闭二十多家店，累计亏损近2亿元。

每次董事会开会，都有很多直接或者间接的批评。第一年亏损，大家完全可以理解;第二年继续亏损，也还可以接受;第三年，董事会提出了很多质疑：要不要继续开？能不能想想其他办法、走其他渠道？

2013年之后我们也开始做渠道，只是亏损得更多了。我们毫无其他办法，必须不断地尝试和突围，因为如果不做，团队会认为我很固执，不愿意听别人的意见和建议。

有一点我始终相信，只要经营规模上去，达到一定的量级，一定会有规模效应。到了第四年、第五年，规模效应就上来了，此时团队也开始认识到，亏损是有可能止住的。

2014年开始，我们扭亏为盈。

只有站在消费者的角度思考问题

才不会出现大的偏差

相比较而言，我们更愿意相信那些有更多人遵守的原则和成功人士推崇的“成功准则”。那些约定成俗的事，就一定是正确的吗？别人走过的路，就一定是大道吗？不一定。

早在2012年我们就想做电商，但我和团队都没有经验。当时董事会认为，电商不能在深圳做，因为深圳没有做电商的土壤，如果要做，就在北京做。因为彼时，京东和凡客都在北京且做得非常不错。

尽管我不太愿意在外地再开一家公司，但考虑到专业度和大家的意见，我们还是聘请了一位专业人士来管理全棉时代电子商务公司。

一年以后，亏损2300多万元。我毅然关掉了北京的公司，重新回到深圳。这时团队又有人说，如果要在深圳开电子商务公司，就要去南山区，因为南山有气氛，腾讯和很多高科技公司都在深圳南山区。

这次我不再听他们的，电商必须在我的眼皮子底下，就在我们的稳健工业园。我拆了工厂一层楼改做电商，就这么慢慢干了起来。

这时又出现了分歧：线上线下，要不要同价？我们请了一位电商专家，专家说，线上的产品必须是另一套，不能跟线下的产品相同，价格不能一样，包装也要区别出来。什么意思呢？专家是说，线上就是要便宜，所以质量差一点也没关系，成本不要那么高，没必要像线下产品质量那么好。

这个思路我非常不认同。我下达了铁令，线上线下，同质同价。我们的团队最初也不太理解，认为我这个老板有点老土，因为别人都这么做，为什么我们不能？

你只有站在消费者的角度思考问题，才不会出现大的偏差。一切商业的本质，不管是线上还是线下销售，一定要站在消费者的立场思考问题，而不是赚信息不对称的钱。

当我们决定线上线下同一个产品同一个价格、同一种品牌同一种服务的时候，肯定会带来销售上的困境，怎么解决呢？“双十一”我们实行半价销售。

很多人认为我们的亏损会更大，这又是理念上的差异。“双十一”是亏损了，但与此同时，第一，我们馈赠了消费者;第二，我们扩大了消费者的认知，他愿意花低价买产品，体验后如果认为产品有价值，以后即使不打折，他也会继续购买。

2010年，我们第一次参加“双十一”，在天猫上只销售了3万元;2013年“双十一”，我们一天的营业额是1854万元;2015年“双十一”，营业额达到1.24亿元;2019年“双十一”，营业额突破4.58亿元……

能够取得这样的成绩，说到底其实就一句话：一定要让消费者感受到你的真诚和实在。

人靠心好，樹靠根牢。一个企业或者一个品牌，即使你亏本，也不能在消费者面前丧失信用。

在稳健集团和全棉时代，包括新品牌津梁生活，我们始终坚持三个原则：质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值。如果说我们目前取得了一点点成就的话，最应该归功于以上三点原则的坚持。