吕 茜

(中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所，四川 成都 610091)

根据国资委2021年度公布的最新央企名录，目前央企的数量总共96家，而每家央企旗下都拥有多层级的产权管理体系。据2018年企业年报公布的数据，仅中国建筑、中国中铁、中国铁建以及中国交建四大建筑央企，旗下就有共计132家子公司。由此可见，母子公司的产权管理体系在央企的框架下是普遍存在的。

为了提升国有资本的运行效率和保值增值，绩效考核将作为母公司对子公司实现有效约束与有效监督的不可或缺的管理工具；与此同时，母公司对考核结果的运用也能有助于提升企业整体的竞争力。由此可见，构建有效的子公司绩效考核体系是非常必要的。

子公司作为母公司投资关系的有机组成部分，构建一套行之有效的绩效考核体系，将有利于：①精准地评价子公司业绩水平，充分利用考核指标的导向作用建立母子公司合理的激励-约束机制；②促进子公司改善内部管理水平，通过优化资源配置，提高经营管理效率；③引导子公司开展的主营业务契合母公司战略目标，逐渐形成共同的经营理念和企业文化。

本文通过分析探讨如何整合经济增加值(EVA)与平衡记分卡(BSC)两种绩效评价工具，提出了构建子公司绩效考核体系的新思路。笔者旨在通过将母子公司抽象的委托代理关系具象为母公司对子公司有效的经营业绩考核指标；并且通过考核结果的反馈机制，及时给予母公司高层决策提供参考和依据，也有利于母公司的远景规划与子公司的年度经营目标实现协调统一。

下面本文拟对如何构建基于EVA-BSC的考核体系，完善子公司绩效考核展开探讨。

1 EVA-BSC考核体系的基本框架

EVA是企业价值评估的工具之一，BSC是企业战略绩效评价的方法之一。通过笔者的分析与实践，两种考核方式如果融为一体，不仅可以相互取长补短，也为子公司绩效考核提出了一个完善的思路：即将经济增加值(EVA)所衡量的财务指标与平衡记分卡(BSC)中的非财务指标相结合， 以弥补子公司现行绩效考核体系的不足。

国资委已于2019年4月1日起正式施行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，该办法首次引入了经济增加值(EVA)考核指标。据笔者的学习与了解，纽约思腾斯特(Stern Stewart)管理咨询公司提出的EVA“4M’s”概念框架不仅仅是一项绩效评价指标，还是一个价值管理系统[1]。

1.1 评价体系(Measurement)

EVA考虑了对股权资本成本的补偿，综合体现的是企业的价值创造能力，与传统财务指标有别，它可以更加理性地衡量国有资本的运行效率。

1.2 管理体系(Management)

作为价值评估的有效工具之一，EVA要求价值创造的理念必须贯穿到企业的每一项作业环节，从而放大了考核指标对经营活动的管控力。

1.3 激励体系(Motivation)

EVA融入了独特的激励机制，如奖励EVA的改善率、脱离预算不设上限、设立储存奖金等。企业管理者将会更有动力自主改善和提升考核指标，以更加积极的战略目标指导企业的日常经营活动，能够切实关注到企业的长远利益。

1.4 理念体系(Mindset)

作为一种渗透式的管理模式，EVA从潜移默化的改变入手，在企业内部逐渐形成一种以价值创造为宗旨的核心文化，这种观念上的转变将有助于统一各方利益，实现共创价值。

但EVA终究是财务指标，仅仅反映的是企业的经营结果，且指标的调整相对复杂，未及时关注企业未来的发展潜力，容易忽略股东以外的利益相关者。因此，运用EVA 指标来评估企业是否创造价值的同时，仍需引入一些能够突破眼前困境，聚焦远景战略的非财务性指标。笔者建议借鉴罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和戴维·P·诺顿(David·P·Norton)创立的平衡记分法(BSC)来弥补财务指标的滞后性，及时调整和优化子公司自身价值创造能力和战略执行情况[2]。基于此，笔者考虑引入子公司EVA-BSC考核体系的基本框架，如图1所示。

图1 子公司EVA-BSC绩效考核体系

BSC作为一种战略性绩效考核系统，下面简要说明平衡记分卡四维度的主要含义：

(1)财务维度

在执行调控策略前，需要考虑各能源子系统是否可用，作为调控策略执行的前置条件。根据能源子系统的可用情况采用不同的调控策略。结合能源系统的实际，系统中存在集中供冷系统、集中供热系统和分散式供冷/热系统，本次介绍几种供冷系统。

财务目标通常与获利能力相关，财务维度作为平衡记分卡一个重要构成要素，可直观地用以衡量企业各维度所形成的战略实施与执行结果最后是否反映在创造股东价值的最大化上。其战略目标可以体现在：强化运营绩效、控制管理费用、强化企业经营管理能力等。

(2)顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，顾客维度审视的关键性问题在于：如何通过企业传达的价值主张吸引并留住目标顾客？其战略目标可以体现在：加强交互营销效率、增进顾客关系管理功能、开拓新市场等。因为未来企业的竞争优势就在于如何运用最低的成本来提供满足目标顾客的价值主张。

(3)内部流程维度

内部流程维度的首要任务是进行企业价值链分析，梳理出企业能够持续为顾客及股东增加价值的关键性流程，并以此设置该维度的核心衡量指标，而不仅仅是对现有业务流程的改善。其战略目标可以体现在：构建e化流程系统；建立扁平化组织；加速技术创新与技术转移速度等。

(4)学习与成长维度

学习与成长维度着重于员工绩效的衡量，是驱动企业在上述三维度框架上获得卓越成效的助推力。从本质上说，学习与成长维度是发展平衡记分卡的基础。其战略目标可以体现在：强化人力资源效益、提升员工素质与员工满意度、加强核心人员的到位等。

图2 某子公司四维度的战略目标

2 EVA-BSC考核体系的构建

首先，母子公司建立对战略目标的共识，界定衡量架构。在子公司导入EVA-BSC的考核体系时，首先应当由母公司明确其子公司四维度的战略目标，如果涉及多个不同业务的子公司，还应当分别进行诊断及战略分析。

其次，进入关键绩效衡量指标(KPI)制定流程，挑选及设计量度。到底有几个绩效衡量指标才是正确的呢？其实并没有一定的结论，企业可以依照子公司的产业性质以及可用以管理的资源能力，来确定适当数量的绩效衡量指标，并赋予适当的权重就可以了。评估关键绩效衡量指标，可以依据下列原则：

(1)确保与企业的愿景和战略联结，指标会随着战略与环境的变化而变化；

(2) 指标的时间跨度涉及过去、现在和未来；

(3)指标兼顾顾客、股东和员工需求，兼顾四维度之间的平衡；

(4)指标中涵盖领先指标与落后指标的平衡。 如图2某子公司“内部流程维度”中关于“构建e化流程系统”的战略目标，设置的衡量指标可以有：①网络平台建设达标率；②系统运行的出错率；③顾客查询展示信息的准确度与完整度；④与关联系统的兼容度等。

财务层面KPI指标的制定则需要结合EVA的计算过程，寻找改善EVA计算结果的因素作为衡量指标。根据指标内涵，结合笔者所在单位的操作实践，EVA的计算公式如下：

EVA=[净利润+会计调整事项×(1-25%)]-(占用资本+会计调整事项)×资本成本率

从上述公式可以看出，改善EVA的方法具体包括：①增收节支，提高税后净利润；②减少投资、盘活现有资产，降低资本投入总额；③降低资本成本，选择合适的融资比例，实现资本结构最优化[4]。

一方面，母公司可以结合子公司的行业性质，通过对EVA指标逐项分解，分析查找关键的影响要素，以此作为KPI设置的指标基础；另一方面，尽力克服EVA作为财务指标所固有的局限性，母公司在制定考核体系时应当因地制宜，多渠道倾听子公司的诉求，切实加强上下层级的深入沟通与交流。

总之，构建EVA-BSC考核体系，不仅可以帮助子公司在经营薄弱环节加强管理，还能够鼓励子公司突破惯性，着眼于长远，躬耕于价值，最终实现母子公司的战略规划以共同价值为导向协同推进。

此外，在多个子公司并存的EVA-BSC考核体系下，激励机制可以按照统一原则来设置，即经营者的年薪基本薪酬部分保底，额外激励上不封顶， 让那些确实为母公司做出贡献的子公司得到真正的激励。有效的人才激励，不仅可以避免经营者的短视行为，保持稳健经营，同时还可以减少人才流失的风险。

3 完善子公司绩效考核管理的几点建议

3.1 建立科学的绩效考核体系

母公司应按实际情况合理地根据子公司的未来发展计划、组织结构、行业性质等定制构建子公司的绩效考核体系，并充分借鉴国内外较为成功、有效的绩效考核方法，如平衡记分卡BSC、EVA等方法中的优势。

子公司考核指标设置应当遵循以下原则：首先，指标不能面面俱到，应当是能够驱动企业价值的关键绩效指标；其次，定量与定性指标要有机结合，实现有效互补；此外，科学划定各指标的权重，指标计量易于规范获取且应具有真实性与延续性。

3.2 建立有效的激励约束机制

建立科学有效的激励约束机制， 是企业有序发展的基本保证，也是激发企业创新力的必要条件。何为有效的激励机制？如何推陈出新？除直接将子公司经营者的利益与母公司的利益挂钩外，薪酬激励仍然是现行“留人”与“争夺人才”最有效的手段之一。建议将绩效考核结果作为绩效年薪与储存奖金分配的直接依据，与薪酬制度并轨。这不仅是母公司对子公司绩效考核的关键，也有助于提高子公司对绩效考核体系的认同度。

3.3 关注绩效评价过程中的绩效沟通

相较于竞争性沟通，合作性沟通更能促进母子公司双方建立一致认同的目标和坦诚的信息交流机制，有助于母公司全面了解子公司真实的经营状况，掌握各项工作的进展，并有针对性地提供政策支持。

母公司对子公司的绩效评价重在过程管理。笔者所在单位即通过定期不定期的内审，及时发现和纠正子公司内控管理所存在的问题， 并将其对历史年度审计问题的整改率列入次年的考核指标，着力提升审计整改实效，以此体现母公司对子公司业务层面的管控。

4 结束语

通过笔者的分析，在母子公司的产权关系下构建高效的EVA-BSC考核体系，无疑将使考核评价结果不再局限于财务报表，不仅能够为母公司提供更加客观、真实、全面的对子公司经营者的绩效评价；扫清母子公司由于信息不对称、经营目标不一致所产生的管理运行机制的障碍，为决策层提供可靠依据，便于执行层及时调整经营战略；亦能推进子公司在合理的激励约束下改善管理、开拓经营，着眼于公司的远景规划，确保整个母子公司协同发展、步入共建共赢的局面。