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证券公司固定收益业务数字化转型路径研究

2021-02-04向筱潘娜莫海峰谢佳明

债券 2021年1期
关键词:数字化转型证券公司金融科技

向筱 潘娜 莫海峰 谢佳明

摘要:如今数字化转型已成为各行业发展的必经之路。本文分析了数字化对证券公司固收业务主要环节的影响,归纳总结出数字化转型过程中的常见困境,最后提出了证券公司固收业务数字化转型的可行路径和工作重点,试图为证券公司固收业务的数字化转型打开新思路。

关键词:金融科技  证券公司  固定收益业务  数字化转型

数字化将带来固收行业的革新

随着新时代背景下科学技术的迅速更新迭代,数字经济和数字化转型的号角在各行各业争相响起,大有破竹之势。其不仅极大地改变了我们的生活方式,也深刻影响了各行业的商业逻辑。数字化转型已然成为行业发展的必经之路。债券市场作为我国多层次资本市场的重要组成部分,肩负着深化金融结构改革、完善央行宏观调控和推动利率市场化改革的重大使命,更应积极拥抱数字化技术,主动探寻更多创新发展机会和途径。而证券公司作为债券市场重要的参与者和服务商,也应及时抓住这一时代机遇,积极探索固定收益业务(以下简称“固收业务”)的数字化转型路径。

纵观当下金融科技的发展方向,大数据、人工智能和区块链将是继移动互联网之后的三大核心技术。在固收业务领域,大数据可以应用于反欺诈、用户画像和精准营销等,人工智能可以应用于智能客服、智能风控等,区块链技术可以应用于对账与结算、电子合同、智能合约等。此外,还有其他各项高新技术和先进理念都可能引发固收行业的变革。数字化转型有望为固收行业提升展业效率提供技术支撑,对整个债券市场的展业模式和流程也将产生重大影响。

那么,如何通过金融科技的力量实现证券公司固收业务的鼎新革故?本文将分析数字化对证券公司固收业务主要环节的影响,总结出数字化转型过程中的常见困境,在此基础上提出固收业务数字化转型的可行路径和工作重点,试图为证券公司固收业务的数字化转型打开新思路。

数字化对证券公司固收业务环节的影响

(一)数字化对固收债券发行业务的影响

目前债券发行业务出现了部分证券公司恶意压低承销费、破坏市场环境,募集说明书不够严谨,招标流程不够规范等问题。数字化转型的出现正好提供了改变现有模式的契机。证券公司可建立统一的发行人资料库,用历史数据分析并归纳发行人特点,提供定制化服务。一个强大的数据服务系统可以给前台承揽承销人员提供有力的支持。

数字化转型将革新债券发行业务的整体流程,提高证券公司承揽人员的议价能力,提升其承做人员的工作效率,同时降低发行人和投资者的风险,提高稳定性。

(二)数字化对固收债券销售业务的影响

债券销售业务的目的是为发行人募集资金,为投资者提供可以选择的投资标的。然而,目前由于市场更多偏向于为发行人提供服务和保护,对投资者的服务和保护较少,信息透明度仍待提高。证券公司可基于数字化技术,建立统一的债券销售平台。一方面,统一平台后更低的边际成本可以有效降低发行费用;另一方面,统一的信息披露要求将提升信息透明度。统一平台还可带来服务的精细化、个性化。各证券公司要推出更具吸引力的服务方式,提升平台的服務水平,从而带动整个行业的质变。另外,所有通过平台投入的标位都能经由人工智能处理达到即时风险审核和风险预警的目的。

数字化转型将减少发行人和投资者之间的主要矛盾,提高证券行业的销售服务水平,提升市场化程度,并分散风险。

(三)数字化对固收债券交易业务的影响

传统的债券交易业务具有交易笔数少、交易量大、场外性强等特点。数字化将为交易业务带来更多的可能性和更大的保障,这从对每只债券的信息数字化,到对每个交易方的持仓数字化等都有所体现。同时,以量化交易、智能选债等新型辅助交易为代表的新兴数字化技术也在改变资产管理业务的开展模式。现在越来越多的企业推出了针对债券交易业务数字化转型的新产品,这使得交易环节可能成为固收业务中数字化转型最快、最好的一环。

数字化转型将为整个固收生态带来更稳定和通畅的交易环境,提供更便捷和安全的交易服务。这也将是债券市场进一步扩大开放的重要步骤。

(四)数字化对固收债券研究业务的影响

债券研究往往是对发行人的研究,而研究业务的开展经常受限于公开信息过少、信息不对称等障碍,所以为研究员提供透明的数字化平台和研究工具是极具意义的。传统的数据提供商如万得、森浦等,都是单纯的资讯提供商,研究性内容较少。研究员们的数据无法即时互通,存在较强的滞后性,而建立研究员们的专属数字化研究平台可以有效地解决这一问题。数字化研究平台可对市场研究信息进行汇总、筛选和处理等,人工智能技术还可以帮助研究员对数据进行二次核查。

数字化转型将提高整体债券研究水平,建立更有效的估值模型和更优质的信用评价体系,使得市场可以更迅速地发现债券的价值,降低真正优质企业的融资难度。

证券公司固收业务数字化转型的常见困境

尽管部分证券公司已经认识到固收业务数字化转型的必要性,甚至已经在尝试转型,但转型过程中遇到认知、人力、跨部门协作等困难是在所难免的。本文提出几类常见的典型困境。

(一)数据驱动业务的具象认知不足

数据在业务驱动上的重要性毋庸置疑,但在实际展业过程中各方面原因往往会牵制数据对业务决策和迭代的支持。例如,企业领导班子对数据理解不充分,员工数据应用技能不足,数据质量差和数据应用标准不统一等,导致数据往往沦为了各业务团队争取话语权、粉饰太平的工具。因此,需要全公司自上而下提升对数据驱动业务的认知,理解数据驱动业务落地过程中的难点,提升团队整体对数据认知和应用的能力,为数据驱动落地打下坚实的基础。

(二)对数据基础建设的重要性认知与投入不足

只有建立了完备、准确的数据基础,数据才能发挥出价值。在没有数据基础建设的情况下,数据本身无法为业务提供真正有效的输出,不仅如此,数据反而可能成为一种负资产。因为除了数据采集和数据处理层面的投入之外,还需要为检验数据可信度投入高昂的数据排查和清洗成本,而经不起应用层检验的数据资产就成为了负资产。

(三)忽视技术人才的业务理解能力建设

大多数技术性人才无法将业务与数据技术进行融合,导致实际落地结果与预期不符,最后导致徒有强大的技术实力支撑,却无法对业务提升发挥实质作用。在实际落地到业务上时,不管是大数据分析技术,还是算法建模能力等,都需要结合具体业务场景及特点才能收获最佳解决方案,对最终成果进行有效评估和解读。这也决定了数字化转型尝试是否能真正形成业务闭环,带来业务的实质性改善。业务理解能力是决定技术型人才实际输出效果的关键因素。因此,在搭建团队和培养团队能力时,除了引进高质量技术型人才,也需要重视引进业务分析型人才,以及加强对技术型人才业务理解能力的培养。

(四)流程设计过于理想化

不基于业务流程、不以用户为中心的数字化转型只是空中楼阁,无法为固收业务带来质量和效率的实质性提升。部分证券公司容易跟风转型,盲目照搬其他行业的模式来进行系统设计。这样会造成数字化系统建设无法准确匹配固收业务,导致投入产出转化比较低。例如,对于只做机构业务的证券公司来说,互联网公司面向广大C端客户的花哨的引流模式就明显不适用,若强行使用不合适的C端引流模式将适得其反,引起客户反感,造成阶段性的失败,进而影响整个证券公司的固收业务数字化转型进程。

证券公司固收业务数字化转型可行路径与工作重点

(一)固收业务数字化转型可行路径探索

在数字化时代背景下,固收业务模式会朝着新型的平台化模式方向发展。发展的重心聚焦于业务链条的聚合,将客户的需求融于业务各环节中,结合数据与技术的可适用性,分模块、分步骤、分区域地实现功能,将中台的优势发挥出来,形成以平台为载体、以业务为路径、以客户为核心的发展模式,满足成本降低、质量提高、客户满意度提升的根本要求。

结合过往的经验,技术层、管理层、业务层和客户层是构成证券公司数字化固收业务平台的四个自下而上的关键层级(见图1)。首先,技术层应该运用当前最先进的大数据、云储存技术,实现各链条、各环节业务流程的全覆盖、全打通。然后,结合管理层业务追踪、业务监控的需要,将技术层的支撑、业务层的特性、客户层的需求融合在管理层的监控指标中,再分摊到各环节的流程中,实现各层级特点在管理层的体现。紧接着,业务层必须将客户层的需求考虑进来,并结合固收B2B2C(卖方—交易平台—买方)的业务特点,摒弃以往固收业务层依靠人力的理念,实现数字化、可移动化的新型业务层。最后,客户层是证券公司直接接触客户的窗口,必须考虑到客户的个性化需求并兼顾公司形象的展示,需要通过技术的包装、业务的精练来实现,通过合理高效的客户终端展示,实现即时、有效、个性化的客户触点。通过平台化模式开展业务还能实现客户的全生命周期追踪,为其人生各阶段提供相应配套服务,全面提升客户体验。

(二)固收业务数字化转型工作重点

1.顶层设计支持

固收业务数字化转型涉及投行、主承、销售、资金、后台、风控、运营等多个组别或部门之间的联动,甚至需要对现有流程进行彻底调整。因此,首先要在顶层设计上支持固收业务的数字化發展,推动业务自上而下进行转型。从国内外已有的金融机构数字化转型经验来看,负责数字化转型工作的公司管理人员职级越高,推动转型的阻碍就越小,跨条线整合资源的能力越强。如此,由公司总裁或董事长直接担任固收业务数字化转型战略的负责人,或者负责人直接向总裁或董事长汇报,执行效果要优于由信息技术(IT)部门或者固定收益部门总经理担任最终负责人。将固收业务数字化转型工作提升至公司战略层面,也是数字化转型项目团队能够长期稳定获得资金和人才的重要保障。特别是在数字化转型初期,人力、物力的投入规模较大但效果往往需要一段时间才能显现出来,因此该阶段数字化转型失败的风险较大,更需要领导层面在意识和行动上的大力支持。

2.敏捷组织与文化

在传统的公司架构中,业务需要通过层层审批,跨部门的协作总是面临很多困难。在数字化转型背景下,证券公司需要打破存在于部门之间和业务条线之间的壁垒,创建敏捷组织。敏捷组织不应仅存在于信息技术部或者固定收益部,而是要面向整个公司。只有这样,才能使前台客户经理快速洞察客户需求、后台具备及时响应客户需求的机制,为客户提供专业、及时的金融服务。

创建敏捷组织需做到以下几点。首先,压缩固收业务条线内的组织层级以减少汇报层级,提高组织从发现问题、解决问题到执行决策的效率,增强组织的应对能力。其次,在风险可控的前提下,要加强对固收各业务组的授权,提升一线债券销售人员对客户和市场的敏感度和服务质量。再次,要建立由一线债券销售、交易、技术、风控组成的多功能复合团队,直接面向客户和市场,优化客户从接触到购买再到风险管理的一体化体验。最后,要将过去的流水线式工作模式改为协同合作的工作模式,每天或每周检查工作进度,以确保产品和服务实现及时迭代优化和上线发布。

3.线上线下服务一体化

传统的固收业务流程重人力、轻平台,不符合数字化时代下多端口、轻量级的业务要求。因此,需要对传统业务流程进行升级改造,加入线上服务,并实现线上线下服务的一体化。

分开来看,要实现业务升级应做到以下几点。第一,在客户触点端,要改变传统的业务模式,科学分流目标客户,实现大众客户、高频次客户和高价值客户的针对性服务。第二,优化投资者教育功能,让投资者感受到更新、更全面的服务,创造合作机会。通过数字化平台使证券公司的产品可视化,增强客户的感官互动和交互体验。第三,通过提供类似网络社区的互动交流服务等,引导客户自发进行信息生产和流动。

4.业务安全与客户适当性管理

合规风控不仅对内保障业务安全可控,还对外保护客户权益。证券公司应利用新型数字化技术,将合规风控体系纳入整个固收业务体系建设中。

一是从债券交易过程、员工操作等方面入手,利用展业留痕等数字化手段加强事前、事中和事后的合规管理和风险控制。要实现这一目标,需要充分利用数字化工具对债券交易过程进行异常监控,同时要设计针对异常操作的阻断提醒和弥补措施安排,提升重大异常应对能力。

二是做好内部和外部的教育工作,做好客户适当性管理,从根源上解决问题。同时也要加强客户数据权限管理,可通过权限分配和多重验证登录防止客户隐私信息被盗用,保障客户利益免受侵害。

证券公司固收业务数字化转型的效果评价

数字化转型能够优化固收业务的展业流程,重塑相关业务部门的组织架构,创建以需求为中心的敏捷型组织。合适的转型效果评价体系可以加快转型的速度,实现过程可视、结果可控。对于如何评价固收业务数字化转型效果,本文提出以下三个标准。

第一,宏观标准——组织架构的反应敏捷度,即当前证券公司固收业务相关的组织架构是否已成功转型为敏捷组织架构,能否适应数字化背景下业务逻辑变化的市场环境。

第二,基本标准——债券销售人员的工作效率,即数字化固收业务平台是否能提升债券销售人员的服务效率和服务质量。

第三,核心标准——客户服务满意度,即根据客户服务评价系统收集到的反馈信息来看客户对证券公司提供的服务是否满意,包括固收业务标准化服务、创新服务和个性化定制服务等。

结语

我国债券市场数字化转型起步较晚,但证券机构可以利用后发优势,大胆创新,合理改造,推动固收业务大步跨入新发展阶段。此外,无论是发行人、投资者,还是监管机构、中介机构,都应认识到固收行业数字化转型的必要性和历史意义,并结合自身在行业中的地位和特色,转变发展思路和模式,共同推动固收行业数字化转型的进程。

作者单位:第一创业证券固定收益部

责任编辑:罗邦敏  鹿宁宁

参考文献

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