刘长存

摘要面对新课标、新高考改革给普通高中学校管理和教育教学带来的挑战，辽宁省大连市第四十八中学通过构建“新扁平化”领导方式变革年级负责制的运行模式，提升年级部管理效能。在“新扁平化”领导方式下，年级负责制的工作路径包括围绕关键任务凝练改革愿景、基于特定任务开展项目化研究，以及为年级主任创造性完成任务赋权赋能。

关键词 年级管理；新扁平化领导；高考综合改革；项目化管理

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2021）12-0017-03

当前的新课标、新高考改革给普通高中的学校管理和教育教学工作带来前所未有的挑战，也考验着学校管理者的实践智慧。在推进高中综合改革的过程中，辽宁省大连市第四十八中学通过构建“新扁平化”领导方式，探索以创新性任务实施为抓手，在解决实际问题的过程中進行团队能力建设，以此提升年级部管理效能，促进年级部主任领导力的提升，从而激发每一位教师的活力，为学校改革发展积蓄能量。

本世纪初，随着普通高中规模性扩招，各地普通高中的规模都有不同程度的扩大，因此进行扁平化管理改革成为很多学校的选择，其基本特征是尽可能地削减学校内部的行政管理层级，强化年级部管理。这种管理方式大多强调以提高考试成绩为管理目标和考核指标，本质上还是偏重行政管理，实施较为单一的评价方式，因此容易产生弱化学科建设、弱化校本教研等问题。在高考命题方式基本稳定的情境下，扁平化管理模式的弊端不那么明显。但是，当新高考叠加新课标、新教材、新的命题方式，如何推动各项改革顺利进行就成为学校管理中的超级难题。

2018年秋季，我们需要同时启动选科走班、生涯规划指导、新课标新教材校本培训。这时候我们发现，已经实施几年的扁平化管理模式难以同时推进这些改革，因为我们的年级主任并不具备同时进行若干项改革的专业能力。他们自己对这些新的改革政策、理论指引和实践方式尚不了解，还在学习过程中，学校把改革的担子直接压到新高一的年级主任身上并不现实。即便真的把改革重任压到级部，那么其结果大概率是在关键环节“以不变应万变”，只能做到“形似”。

迈克尔·富兰在《变革的挑战》一书中提出：“能力建设仅靠前端培训是不够的。人们需要在日常文化中以新的方式工作才能实现改进的目标……只有在实际执行任务的过程中，而不是在那些通常是无效的正规培训项目中，我们才能获得新知识。”[1]受此启发，我们开始认识到过去几年间学校采用的扁平化管理模式的弊端及其根源：过去我们太忽略干部和教师的能力建设，没有从重建新的工作方式的角度思考校本改革的实践逻辑。因此，我们决定在校内改革大家已经习惯的扁平化管理模式，从让每一位教师充满活力入手，实施“新扁平化”领导。

所谓“新扁平化”领导，是指普通高中在推进改革的进程中，以创新性任务为抓手，鼓励教师自主地进行团队探索，主动承担有难度的任务，在解决实际问题的过程中进行团队能力建设，最终达到让每一位教师都充满活力的目标。“新扁平化”领导的实施路径，首先是确定关键任务、提炼愿景；然后三路并进，同步实施，即让骨干先探索关键任务、鼓励项目团队探索特定任务以及加强年级主任能力建设。

“新扁平化”领导方式虽然与强调年级负责制的扁平化管理方式有本质上的不同，但却并不是要淡化年级负责制。从2018年到2021年三年间，高一、高二、高三这三个年级是逐年进入高考综合改革的。在这三年里，学校同时并存两种高考模式，因此实际上年级管理的重要性比过去更加凸现。这次改革在难度、复杂度和系统性上都高于已往任何一次改革，为此，我们探索在“新扁平化”领导方式下开展工作，由校长带领核心研发团队主要聚焦学校核心任务的研发，年级主任和各项目组负责在不同层面创造性实施，由此形成年级负责制新的运行模式。

1. 围绕关键任务凝练改革愿景

新的运行模式首先在2018年秋季高一年级试行。“核心任务”由校长带领的教学领导团队在专家的指导下确定。我们先后确定了“让课堂充满生命活力”的课堂教学改革、聚焦学生核心素养培育的大单元教学设计、强调逆向设计的过程性评价改革、劳动教育课程体系的构建等关键任务，由此为年级负责制的探索指引了方向。确立关键任务后，年级各项目组就要围绕这个关键任务的达成凝练愿景，然后再分头进行探索。

例如：在开始探索大单元教学设计时，我们发现，无论是从年级推进还是从学科组推进，效果都不好，因此我们把大单元教学设计作为全校所有改革的重中之重，确立为关键任务。通过分析学校课堂教学改革中存在的问题以及教师能力现状，我们把教学设计要求具体为“四化”，包括目标证据化、问题情境化、思维可视化、评价过程化。“四化”要求既提出了教师在个人教学设计、集体研讨时必须关注的维度，又不会设置太多禁锢，以便让教师有足够的自由在探索中逐渐提升教学设计和实施水平。因此，我们把教学设计的“四化”作为学校课堂教学改革的愿景，它不仅是教师集体备课、项目制探索、听评课活动的抓手，也是在相当长一段不确定探索时间里引领各层次教师的共识，是对教师的教学设计及课堂实施进行评价的重点维度。

2. 基于特定任务开展项目化研究

新高考要求当年的新高一必须同时启动多项改革，怎么办？我们以2017年底新课标的印发为契机，在2018年上半年开展高一年级部的“骨干先探索”。例如：基于大单元教学设计这一关键任务，在广泛动员的基础上，高一年级部有20多人，包括中层干部、备课组长和青年教师主动参加了“阅读小组”，学习和尝试威金斯和麦克泰格在《追求理解的教学设计》一书中倡导的大单元教学设计。[2]这个阅读小组中的成员后来成为若干创新性探索的骨干。

2018年秋季学期，辽宁省的新高一正式进入高考综合改革。我们在高一年级启动了学校课程规划、选科走班、生涯规划、综合素质评价等项目组的招募。由于有了上半年骨干探索的理论引领和共同探索打下的基础，项目组成立较为顺利。项目组成员具有多样性，既有相应行政中层部门的主任，也有主动申请加入的普通教师，还有校医和图书管理员，甚至有部分高二和高三教师突破了年级的界限，加入了他们特别感兴趣的项目组。项目组虽由中层干部牵头，但是大家形成了一个共识，那就是所有成员都是学习者和探索者，而不是行政命令的执行者。

例如：生涯规划项目组由团委书记、心理教师和图书管理员三个人组成，他们通过自学、外出学习都拿到了生涯规划师资格证，并且制定了《学生发展指导实施方案》和《学生发展导师制工作方案》，组织实施了多样化的学生生涯规划教育活动，构建了多元统整的普通高中生涯发展指导课程体系。项目组的三位教师成为全校学生发展导师们的导师，经过他们的多轮培训，我校80多名教师取得了学生发展导师资格，20多名教师获得了行业认证的生涯规划师证书。我校的生涯规划指导经验还在2020年全省高中綜合素质评价管理员培训大会进行了交流推广。

项目化研究激发了教师们参与改革的热情，他们在短短一年时间里解决了一系列棘手的操作性难题。例如：他们制定了选科走班、学分分配的校本化方案，为开齐开足开好课程，统筹安排三个年级不同学段各学科内容、课时、进度、质量等提供了保障，实现了国家课程方案的校本化落地。这些项目组成员成为后期学校课程设置培训和学生选科指导的骨干。

“人们不是直接找到他们的爱好的，而是通过发展技能和经验才找到他们的热情所在。通过这个过程，他们才能知道喜欢什么，擅长什么。”[3]教师参与项目化探索的实践表明，让教师们有机会跨越部门、学科、年级等限制，进行一段时间相对自主的探索，是保持教师教育勇气和热情的好办法。

1. 以体验式培训为年级主任赋能

年级部主任一般都是由学校的优秀教师提拔而来，他们不是“超人”，因此在领导年级部工作时并不先天就具有创造性才能和领导能力。为此，我们探索开展了多种形式的体验式培训，让年级部主任在做中学，在行动中提升，以此为年级部主任赋能。具体来说，就是学校研发团队确定阶段性核心任务后，组织年级部主任围绕关键任务开展体验式研修，帮助他们在边学边做的过程中形成工作推进的基本思路，特别是确立部分有难度任务的工作路径，然后再放手让年级部主任带领老师们去实施。

例如：2018年秋季，在进行大单元教学设计时，我们在专家指导下确立了“集中3天体验式培训+N次提醒式培训”的方式，让参训年级部主任通过边做边学体验了大单元教学设计中的关键问题和操作方式。随后在实施过程中，时任高一年级部主任王妍要求本年级各学科备课组在集体备课、听评课、教研活动时，都要聚焦单元的选择、逆向设计、真实情境和深度探究，将集中培训时确立的关键点进行了N次提醒和评价，使得难度很大的教学设计改革得以渐进式推进。

2. 为年级主任开展工作充分赋权

我校年级部主任一般由学校关键部门的中层主任担任。为调动年级部主任的工作积极性，充分发挥年级部主任的主观能动性，提升年级部的工作效能，我们通过充分赋权，让年级部主任想做事、能做事、敢做事。在我校，年级部主任是学校领导班子从原有的中层干部中择优选出的，除了负责原来全校工作外，如校本课程开发与教材管理、课题申报与管理、教师继续教育培训、教研组建设等，还全面负责本年级部的各项工作，包括各类计划的制订、教育教学活动的组织安排、教师和学生的管理，等等。此外，年级部主任每周参加一次校长例会，其他时间可以自由安排工作，有很大的自主权。

例如：时任高二年级部主任肖玲基于年级工作的需要，自主组建了家长讲师团，一方面让各领域的家长走进教室为学生进行职业讲解，另一方面让学生走出去在真实的工作现场进行职业体验和探索。她还多次联系大连市专业生涯工作室的专家团队，于2020年创办了公益性质的“48中功倍家长学校”（意为“家校共建，事半功倍”），至今已经组织十余次线上线下活动，帮助家长们全面了解高中生的身心发展特点，明晰学生职业规划的原则和方法，掌握新高考选科、志愿填报的规则和技巧等。

“我们对事实的看法，而不是事实本身，决定了我们的行动方向。”[4]“新扁平化”领导方式强调学校层面的研发和创新，这种领导方式潜移默化地影响着每一位教师的学生观和教学观，让每一个人都有机会发现自己的热情所在，进而在工作中倾注热情、充满活力。

参考文献：

[1] 迈克尔·富兰.变革的挑战——学校改进的路径和策略[M].北京：北京大学出版社，2013：8-10.

[2] ，.追求理解的教学设计[M].上海：华东师范大学出版社，2017.

[3] 迈克尔·富兰，玛丽亚·兰沃希.极富空间：新教育学如何实现深度学习[M].于佳琪，黄雪锋，译.重庆：西南师范大学出版社，2018：31.

[4] 阿尔弗雷德·阿德勒.儿童的人格教育[M].彭正梅，彭莉莉，译.上海：上海人民出版社，2011：17.

（编辑 崔若峰）