蔡 斐 刘雪飞

一、前言

成本精细成本管理主要是指商业银行在市场竞争激烈的背景下，通过细微化、精细化以及定量化管理实现成本最小化、收益最大化目标的活动。过去商业银行在管理方面多采取粗放式、经验型管理模式，很少运用量化分析工具，这也就导致商业银行管理层在做出决策时往往缺乏数据支持。但随着市场经济的发展，粗放式管理模式已经无法满足市场需求，越来越多的银行管理层认识到精细化管理的重要性，尤其是成本精细化管理的重要意义。加强商业银行成本精细化管理是全面提升商业银行管理水平、降低经营成本，实现企业效益最大化的重要途径。

二、商业银行成本精细化管理内涵

商业银行成本精细化管理实际上是通过引进先进的作业成本法对成本进行分摊管理。首先，对一定会计期间的费用进行条线的首次汇总与分摊，对于其中能够确认到具体条线的成本费用，直接认定到条线成本中，对未能直接确认的其他费用项目直接归纳到其他费用项目。通常情况下，其他费用项可目分为四大类，分别是管理类、服务类、经营类以及交易类。其次，根据适宜的分摊因子将其他费用分摊到条线，进而分摊到条线内的每个账户中去。最后，严格遵守“谁收益，谁承担”原则，以账户为依托形成成本数据。如此计量便能够为绩效考核、经营发展以及重大决策奠定扎实的数据基础。

三、商业银行成本精细化管理原则

（一）成本收益优化原则

在成本精细化管理的过程中，商业应该遵循“扬长避短，量才使用”管理原则，以科学指导成本精细化管理工作。而成本收益优化属于成本精细化管理原则之一，指的是通过科学地控制成本的方法，实现最大化收益。通过应用该原则指导商业银行的运转活动，可以在减少成本的过程中提升经营效益。为提高在行业中的竞争力，商业银行有必要认真地研究成本收益优化原则，进而优化推进经营工作。

（二）目标成本管理原则

目标成本管理原则指的是通过设定成本管理目标的方式，推进成本管理工作。在目标成本管理下，高层领导需要根据发展战略、发展需求等，确定成本管理目标，构建目标成本管理体系。在此之后，相关人员需要依据管理规范落实工作。时代在发展，社会在变化，商业银行所面临的发展形势会发生变化，所以还需要依据实际情况，调整目标成本管理工作。

（三）成本动态控制原则

成本动态控制原则指的是通过追踪、了解成本管理工作，优化成本管理方法、策略，以达到动态控制成本的目的。在应用成本动态控制原则指导成本精细化管控工作时，可以应用信息技术、互联网技术，加强对成本管理工作的动态控制。如果在监测、管理成本管理工作的过程中发现问题，就需要探究问题出现的原因，寻找解决问题的策略，从而有效地控制成本管理工作。

（四）责权利相结合原则

责权利相结合原则指的是通过明确成本管理责任与权利的方式，严格推进成本管理工作。对于商业银行而言，其需要确定成本管理责任，分配成本管理权力，保证相关工作人员有序开展成本管理活动。

四、精细化管理在提升商业银行成本管理水平中的作用

就商业银行成本管理工作内容来说，开展精细化管理非常有必要，也是高效开展成本管理的重要举措。商业银行要给予充分重视，切实有效地提升成本管理流程的完整性，整合摆布成本结构，优化管理模式，从根本上来制定完整的成本控制体系，提升银行的财务管理效率。需注意的是，精细化管理的开展能够促进商业银行在利率市场化环境下建立科学合理的定价体系和管理体系。近年来由于利率市场的日渐成熟，金融结构也在不断调整，市场竞争环境愈演愈烈，这样的经济背景势必会导致商业银行的市场份额竞争和收入获取难度加大。所以要有效提升商业银行的竞争水平，就要做好成本管控工作，只有严谨落实精细化的管理原则和标准，不断提高银行成本核算的精准性，提升成本收益的监管水平，制定完善的管理机制，才能有效避免“随行就市”造成的经济效益滞后的问题。

其次，随着市场竞争的日益激烈，商业银行实施精细化成本管理有助于提高自身品牌影响力与竞争力。市场经济体系下风险与经济效益共生，商业银行处于持续的负债经营状态，因此对风险问题要格外关注。在业务收益与产品设计中渗透风险管理因素，可以进一步健全商业银行精细化管理模式，从而能够通过资本管理结构对业务风险成本进行集中分析和判定，进而提升综合效益。此外，商业银行通过开展成本精细化管理还能够提高资金使用率，更加从容的应对市场。可见，商业银行开展精细化管理可在满足客户个性化需求的前提下，增强自身市场竞争力，为商业银行创造更多的经济效益。

五、提升商业银行成本精细化管理的策略

现阶段，商业银行通过大量实践，已经逐渐摸索出一套科学有效的成本管理模式，但是在改革创新的过程中仍旧会遇到一些问题。对此，本文提出如下建议：

（一）树立全员成本理念

精细化核算不仅能够清晰地展示每个业务条线、产品的直接费用支出，还可以科学合理的分配综合管理部门为其发生的成本费用，从而全面合理的体现每个业务条线、产品的损益情况，对商业银行全面成本管理具有非常重要的现实意义。因此，商业银行要大力宣传成本精细化管理理念，采取多元化的方式把成本效益理念深入贯彻落实到日常工作中，让商业银行的每个部门及其关键成员都深刻认识到精细化管理理念的重要性及其发挥的重要作用。每个部门在日常工作中要对原始数据进行收集、整理和保留，进而选择最恰当的分摊因子进行成本分解。比如，商业银行高层管理部门，其在日常运营中产生的成本费用，应充分考虑其对业务条线和产品的贡献程度和工作量情况，以管理经营为导向进行成本分摊。支付中心在单笔成本报销结算时，应引导报销部门在报销环节尽可能地通过直接确认的方式向条线、产品摊入成本，对无法直接确认的部分通过动因分摊方式计入。只有让商业银行的全员都参与进来，并积极主动配合财务部门的相关工作，才能够提高核算结果的准确度和分摊结果的相对合理性。

（二）强化完善职责分工

商业银行所有部门都要需要严格按照动因分摊规则，对本部门的成本费用进行分摊。第一，计划财务部门。计划财务部门是成本费用分摊的主要负责部门，需制定统一的分摊标准和规则；对各部门分摊动因的收集、整理进行监管并负责录入、审核，严格遵守分摊原则进行项目开支审批；不断完善和优化成本费用分摊方式，提升成本费用分摊精准度。第二，人力资源部。人力资源部门主要作用就是对人力进行有效分配，在这个过程中会产生相应的成本费用，这就要其严格按照规定的动因分摊对本部门成本费用进行分摊，而业务部门和网点是需要积极配合人力资源部门开展上述相关工作。第三，办公室。办公室的成本费用主要是市场发展费用和部门机构运行费用，也是需要严格按照规定的动因分摊本部门管理、报销的费用。第四，其他部门，其成本费用按照遵循设定的动因分摊报销本部门的费用。

（三）构建绩效考核精细化管理方案

在完善的绩效考核精细化管理方案的作用下，商业银行就可以有效地规范工作人员行为，节约经营成本。基于此，商业银行需要做好绩效考核精细化管理方案的构建工作。本次主要从以下方面探究了绩效考核精细化管理方案构建要点：

一方面，引入科学合理的成本控制评价办法。成本控制评价办法关系着绩效考核精细化管理效果。所以，切忌要引入科学合理的成本控制评价办法，以科学指导绩效考核工作。其中，可以采取平衡计分卡，进而多维度评估成本控制工作。在平衡计分卡下，可以从财务管理、学习与成长、内部运营、客户管理等维度对员工进行绩效评价。财务管理方面；可以从成本控制、利润率方面对员工的成本控制工作加以考核；学习与成长方面；将员工的成本控制意识、成本控制分析能力、成本控制学习能力、成本控制表现情况等作为绩效考核的指标；内部运营方面；把成本预算目标的制定、执行过程中的成本控制以及最终的成本控制评价结果阶段所获得信息数据、资料等作为绩效考核的指标；客户管理方面；要结合客户对员工的成本控制评价作为为绩效考核的指标。

另一方面，引入激励式的成本考核奖励机制。在绩效考核精细化管理中，还需要引入激励式的成本考核奖励机制。比如，可以根据员工岗位职责、员工成本控制情况等设置合理的激励标准，进而对员工进行考核奖励管理。即根据员工在成本控制、管理中的工作表现，对其进行奖励。其中，可以对员工进行现金奖励，还可以对员工进行物质奖励，也可以对员工进精神奖励。为强化激励效果，还可以根据员工需求优化激励内容、标准等。通过制定激励式的成本考核奖励机制，推进成本考核奖励活动，可以激发员工工作热情，保证成本控制水平。正是如此，商业银行需要坚持地进行激励式的成本考核奖励工作。

（四）建立专业成本核算团队

商业银行最基础的成本核算环节是基层支行并逐级汇总。基层机构填写原始数据后由二级分行进行整理和审核，最后交由财务核算中心完成最终审核入账工作，以此为成本分摊提供扎实的数据基础。在此背景下，要想保证成本核算的精准性，就需要各一级分行和二级分行财务核算中心分别对下辖机构所提交的数据进行全面详细的对比，进而分析数据是否具有真实性、准确性。基层机构的成本核算过程是易受到各种因素影响的一个环节，同时也是成本分摊的重要环节。因此，商业银行应该引入专业综合型人才，让其加入到成本核算中去，使其在成本核算过程中发挥积极作用，从而使商业银行成本精细化管理水平和运行效率达到最佳。

（五）完善和优化系统功能

要适应当代第三次科技革命和由此带来的宏观经济环境变革，商业银行势必不断优化和完善成本管理系统功能，提升数字化建设水平，通过系统功能自动生成成本费用分摊明细以及会计报销单据，提高财会业务处理的便利性，在预算 管理、成本核算、数据输出以及决策报告等财务管理方面实现快捷、高效和成本节约。具体而言，可以从以下两个方面入手：

第一，引入技术手段，加强科技赋能，构建一体化数据信息库。从成本核算报告标准体系角度加快研究和实践，这样不仅可以实现成本核算的规范化管理，同时还能够充分发挥指标信息数据的作用。同时，也要提高软件系统应用的兼容程度，实现有效的信息共享。在进行软件系统的应用前，对当前主流软件系统进行对比、预测，选取兼容度高的软件系统，加强成本核算与不同部门之间的数据信息交换，提高工作效率。另外，也要对现实环境进行改造，加快对于中间费用的各部门使用状况的分配机制建设，避免因为使用状况不明确，带来的数据信息分摊方法不合理、使用不准确等问题。

第二，向前端延伸，促进业财融合。商业银行要加强成本管理工作的开展，从业务和产品两个维度出发，设计以业务和产品为驱动的收支匹配模型并动态调整。与此同时，根据相关业务产品分阶段的实施成果，财务部门通过分析数据，赋能业务，更多参与到业务投放前端的各项决策中，推动财务部门与业务部门密切合作，帮助管理层作出更合理的战略决策，在资源有限的情况下实现效益最大化。

（六）落实问责和对标管理

商业银行要想增强管理执行力度、规范内部管理流程，就要落实管理问责制度。问责制度的落实第一步就是要明确责任主体及其责任范围，这也是成本管理的关键节点。在将责任分配到各责任主体上时，还应加强责任主体的绩效考核，只有这样才能有效控制成本费用。成本管理考核指标设置应遵循可控性原则，具体指标可包含存贷比、人均利润、资产净利率以及坏账回收率等。另外，对标管理是商业银行进行成本分摊模式研究及完善应用的重要辅助方式之一，现阶段我国商业银行成本分摊模式仍处于初始摸索阶段，对标管理能够很好的帮助商业银行，打开思路解决问题。同时，贯彻落实对标管理能够在很大程度上避免商业银行在管理和执行过程中走弯路，有效推动商业银行管理改革创新工作的顺利开展。值得一体的是，商业银行对标管理应从实际出发，以开放的心态，紧盯行业一流，找准差距；抓住主要矛盾，根据自身情况实施相应的对策，形成成本管理的重点工作清单，并在工作中实践修正。

六、结语

商业银行应该根据管理改革创新的需求，对成本精细化管理进行全面详细的分析并优化选择，针对成本精细化管理中存在的不足，制定出科学合理有效的提升策略，比如大力宣传成本精细化管理理念，让全员共同参加、强化完善职责分工、建立专业成本核算团队、完善和优化系统功能、落实问责和对标管理等等，从而找到一条适合自身水平及特点的路径，进一步促使商业银行成本精细化管理水平和成本效率得到大幅度的提升，推动商业银行可持续稳定发展。