中国航发沈阳发动机研究所□李 娟

空装驻沈阳地区第二军事代表室□李兴泉

前言

“精细化” 思想源自于泰勒的管理理论。 它经由日本丰田生产方式的推动和发展， 演变到了今天成为可以与各种管理工具相融合的管理理念体系。 “精细化” 管理思想就是对工作要求进行细致充分理解后， 用某种控制手段去实际深入落实从而达到追求精品的过程。 它强调的重点是规则， 倡导的是用固定的“法治” 代替相对自由的“人治” 和“人本”。 它用流程的标准化， 动作的规范化， 通过自我比较和革新， 不断促使工作结果或产品质量趋于完美。 “精细化” 管理的核心特征是流程化、 细化和标准化。 流程化是基础，细化是方法， 标准化是手段。 将“精细化” 的思想应用于外包产品验证过程， 科学设计验证流程， 能提升产品把关力度， 提升验证信息利用效率， 对企业产品质量控制和促进供需双方合作共赢具有重要的意义。

1 外包产品验证过程概述

质量管理体系要求“组织应确定必要的验证或其他活动， 以确保外部提供的过程、 产品和服务满足要求”。 为使外包产品的质量满足最终产品的要求， 常用的验证方式是在外包产品接收前， 通过对其特性的检查， 确定产品是否符合要求。 这一过程中， 获得的产品质量信息， 就是外包产品的验证信息。 外包产品验证过程是随着外包发展进程逐渐被关注和深化的。 从其发展的历史过程来看， 外包的发展主要经历了以下三个阶段： 第一个阶段是20 世纪80 年代初期至20 世纪90 年代初期的形成阶段， 由于业务流程重构的热潮在各国广泛掀起， 出于资源最优配置的目的， 企业的外包活动空前高涨。 此阶段， 企业对于外包产品处于完全信任的状态， 大多数验证过程的关注点仅仅局限于产品数量上。 第二阶段是20 世纪90 年代初期的发展阶段， 各企业逐渐认识到外包过程对其产品的影响， 对外包产品的验证关注重点也发生了由关注数量到关注质量的转变。 他们会主动采取质量检查等方式去验证外包产品质量。 第三阶段是20 世纪90 年代中期以后的飞速发展阶段。 分工的细化及管理能力的提升， 使外包过程融入企业质量管理过程变为一种可能。 有些企业开始对外包质量控制进行了详细的程序策划和分析， 并结合自身的特点给出了切实可行的运作方法。 从供应商选择， 到关注产品现场生产过程， 再到全方位产品质量控制的系统化管理思路和理念已经开始形成。 从全面质量管理角度上看， 外包产品的验证过程已经不仅仅是区分合格与不合格的有效手段， 其中内含的质量信息也对产品质量前控起到非常积极的作用。

验证过程的输出就是验证结论。 按照验证结论， 经验证的外包产品会被分为合格与不合格两类。 不合格产品通常包含以下三种情况： 一是产品的质量问题不影响后续使用， 可以不予处理；二是产品的质量问题对后续使用有影响， 但出于周期或成本的考虑， 可以在现场处理； 三是产品的质量问题比较严重或现场缺乏处理手段， 产品必须返厂问题才能得到解决。 上述三种情况中，无论是直接让步接收还是返厂处理后接收的产品， 对于企业来说， 都会对后续工作过程产生影响， 都是属于不合格所定义的范畴。 这三类不合格中所包含的产品质量问题信息对于产品质量改进及供应商能力提升方向的确定有重要的意义。但如果缺乏有效流程的约束和管理， 这些信息会在当次问题处理结束后随即消失。 即使有些信息侥幸得到存续， 也无法形成对供方有力的约束，最终会因得不到供方的积极回应而不了了之。 久而久之， 随着问题的积累， 外包产品问题发生率会居高不下， 供方能力与产品需求的匹配度也会越来越低。

2 “精细化” 思想的导入

“过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一种活动”。 外包产品验证对企业来说就是一个将未知质量特性产品转化为已知质量特性产品的过程。 “精细化” 管理理论提倡对过程流程化管理， 其主要内容包括过程分析、 流程设计、 流程优化。 过程分析是将与所期望结果相关联的活动或必要的资源需求进行汇集， 区分必要性与非必要性， 通过分析， 保留必要的， 剔除不必要的。 流程设计是将工作过程中包含的诸多离散的环节和要素有机融合成为一个或多个包含着“输入”、 “输出” 与“活动” 要素的完整流程。 流程设计可分业务分析和流程分析两大步骤。 业务分析解决的是主观上的认识问题， 流程分析解决的是行为上的方法问题。 运用 “精细化” 思想设计外包产品验证及其信息利用流程，通过流程规范验证实施过程， 对验证信息进行分析、 利用， 找到问题关键症结， 明确改进方向，就可以大大减少产品质量问题重复发生次数， 提高后续产品一次交付合格率， 同时也能促进供方的技术能力和管理水平提升， 使其持续与产品要求相匹配。

3 “精细化” 理论的应用

用“精细化” 思想建立外包产品验证流程，第一步是全过程分析， 即要明确相关部门在流程中的工作职责和必要的动作； 第二步是流程设计， 即将验证过程及信息反馈和处理过程的输入、 输出和活动有机组合； 第三步是流程优化，即在细节方面开展流程补充、 删减及输入输出文件标准化等工作。

（1） 过程分析

1） 确定验证业务所有的相关方。 业务相关方是指与验证过程设计业务相关的部门。 从职能上看， 通常包括验证组织部门、 验证实施部门、 设计部门、 问题监督处理部门、 质量监督部门等。

2） 确定需要完成的具体业务项目。 包括产品验证需求的提出、 验证标准的建立、 验证过程的实施、 验证信息的反馈整理、 过程信息统计分析、 信息发放及闭环管理等。

3） 分解每个具体业务工作内容的输入和输出动作。 例如验证过程的输入动作是确定产品质量要求， 输出动作是验证结果； 信息反馈过程的输入动作是记录验证结果， 输出动作是反馈结果； 问题闭环过程的输入动作是反馈信息， 输出动作是结果处理。

4） 逐一检查输入输出动作是否可以无缝衔接， 是否还有被遗漏的工作项目。 确定每个工作内容的输入和输出动作首尾衔接无空白， 且无多余动作后， 将动作进一步转化成具体工作职责落实到被确定的业务相关方。

（2） 流程设计

流程设计是将经过程分析确认后的活动内容进行有机组合， 形成完整的流程框架图， 同时确定业务开展过程需要的指导文件或传递文件的过程。 为确保流程的有效性， 还应考虑在外包产品验证环节、 问题的反馈环节采用区域闭环管理。“闭环管理” 就是把问题的解决过程作为一个封闭的闭环系统， 让问题处理过程形成一个回路，通过决策、 控制、 反馈、 再决策、 再控制、 再反馈……在循环积累中不断改进， 使问题在持续而有效的纠正或纠正措施下得到彻底解决。 参考样例见图1。

图1 问题闭环示意图

（3） 流程优化

流程优化就是将流程框架运用于实践中， 与实践需求对比后收集运用反馈信息， 对流程进行细节修订， 增加“附加约束条件” 及“文件标准化” 等补充措施。

流程细节修订， 包括删减多余流程， 增加或导入必要的子流程， 例如为进一步发挥流程合作约束效力， 可以将提交军检流程导入验证流程。增加的“附加约束条件” 包括对承制厂提出整改期限及整改程度等具体的要求。 例如可根据对产品或后续工作的影响程度， 将问题划分为A、 B、C 类， 对不同类别分别提出如下要求： A 类要求一个月内整改到位， B 类要求3 个月内整改到位， C 类作为参考意见建议整改。 对于重大的问题， 还可提出对问题整改情况进行现场检查确认及整改证据材料上报等要求。 “文件标准化” 过程包括确定需要完善的文件， 设计完善的文件编制方案及统一指导文件等过程。 目的就是要统一工作语言， 减少个体主观对工作结果的影响。 实施过程如下： 检查流程文件之间的匹配情况及与验证过程相关文件的完备情况； 通过对文件可执行性、 文件对验证过程影响程度大小的分析， 确定需要补充完善的文件目录； 根据实际存在的问题和可能的需求， 设计文件编制或改进方案， 并将文件模板标准化。 例如针对原有验证规程文件问题描述不清、 缺少标准等问题， 结合以往发现的文件不适用及存在可能影响后续使用过程的问题， 补充验证标准要求； 针对原有的记录框架不清， 归类不明确且内容反映不完全等问题， 以检查表的方式将验证规程中的要求项目逐项列入，对记录进行标准化设计。

结束语

相比于传统的流程设计方法， 运用精细化管理思路设计的外包产品验证流程中存在更多的分支环节和子流程， 附加约束条件也更广。 在运用科学管理手段设计更加完善流程的基础上， 企业应建立信息化的运行控制措施， 来实现流程的通畅、 快捷运行， 同时也能使验证信息得以迅速传递和长期保留。 除此之外， 信息化的流程共享还能使产品质量问题处理过程得到广泛关注和有效监管， 更有利于过程闭环管理的实现， 这对激发供方持续提升技术和管理能力的自觉性也有积极的意义。