黄关平

基于全面预算管理，做好建筑企业的财务管理工作，核心内容就是做好财务活动以及非财务活动的预算管控工作，整合内部资源，综合性评价资金费用使用情况，加强各个项目资金费用支出的管控力度，落实规范化的管理制度。本文从基于全面预算管理建筑企业财务管理存在的主要问题展开探究，首先分析了建筑施工企业实施全面预算管理的必要性，然后总结了建筑施工企业全面预算管理中全面预算管理的意识、全面预算体系的执行保障机制和编制管理体系方面的问题，最后根据具体问题，提出了相关的解决策略，希望为业内相关人士提供参考与借鉴。

基于经济多元化发展背景下，我国以市场经济为主体的结构处于转型、转产的重要时期，对建筑企业的稳定发展产生了较大的影响。目前，我国建筑工程数量逐年提升，不仅有基础工程，还覆盖了城镇化建设的内容。如城市建筑工程、改造工程等，给建筑企业提供了良好的发展机遇。但建筑企业如何获得更高的经济利润，成为最关键的问题。通过贯彻全面预算管理理念，发挥节约成本、提升管理效能、经济利润的核心作用，编制资金收支计划，并做好建筑企业产出与投入的分配工作，能实现对建筑企业资金的全面管控，为企业创造更高的经济价值与社会价值。

一、建筑施工企业实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理推行背景

全面预算管理的基础是战略性公司管理的目标、业务活动、相关财务，全面计划和预测的结果，以合理化和科学地分配非财务和财务资源，分析和监控实施过程，反馈和评估财务结果。实施用于调整和改进业务活动，以促进战略管理目标的实现。全面预算管理主要的特点是通过预算对各部门的非财务资源和各种财务资源进行管理、评估和分配，进而有效协调和组织建筑公司的生产经营活动，促进业务目标的实现。但是，激烈的市场竞争和经济环境的变化严重影响了公司的生产和经营活动，大大降低了公司的经济利润，使许多公司难以生产和经营。在这种情况下，我国实施了全面的预算管理系统，要求公司改变其运营和生产管理模式，接受并适应新的管理模式，并使用有限的资源来应对其无限的资源需求。这就要求企业实施全面的预算管理，来满足业务发展创新的管理方法的要求，其在各领域内使用的效果已经证明了全面预算管理有效性。在这方面，如果建筑公司要提高竞争力并想取得良好发展，就需要实施全面的预算管理机制，来确保长期发展和实现业务目标。一些正在实施的建筑公司已取得了良好的效果，亏损和被动的发展态势都已得到扭转。

（二）施工企业实施全面预算管理的必要性

1.提高企业经营的管理效果

全面预算可以很好地巩固公司的业务目标，公司业务目标的实现与预算的执行相一致，并且同时运行，有效的预算监控为实现业务目标提供了保证。使用全面预算管理过程来明确经营成果，有利于预算控制的实施，從而可以在平衡区内有效地控制税收收入和支出，实现公司的业务目标。同时，预算控制可以立即识别业务运营中的潜在风险，并将潜在的风险及时报告给公司经理和运营商，以便他们必须采取有效的预防措施，及时解决和管理潜在风险。因此，公司实施全面预算管理可以有效地控制以及管理其内部现金流动，来有效地提高其管理和运营技能并实现其业务目标。

2.利于企业增收节支

全面的预算管理和公司的奖惩机制以及管理机制一起发挥作用，可以有效地增加收入，减少支出，并可以鼓励相关公司实现低成本高收益。建立全面的预算系统需要对业务环境中的持续变化进行全面分析，以确保成本计划以及收入增长计划是可行和可操作的。监视整个预算实施过程，同时考虑到成本和收入指标的实施情况以及不断变化的发展趋势，迫使公司及时对成本节省和市场变化的影响做出反应，并迅速取得有效效果。

3.利于强化企业的绩效考核

在创建全面的预算管理系统时，组织将合理地建立业务绩效评估的指标，并且预算执行的影响也为业务绩效评估提供了重要的基础。换句话说，全面预算管理系统可以对公司各个部门进行绩效评估，并起到了重要的鼓励作用。公司各部门分析总结预算偏差程度和实行全面预算管理的原因，统一完善或者调整预算，来进一步推进预算工作的开展。因此，实施绩效考核，明确问责机制，奖惩机制等，可以极大地激发员工的积极性和主动性，鼓励公司各部门更加努力地实现预算目标。

二、建筑施工企业全面预算管理中的问题

（一）全面预算管理的意识淡薄

在施工建筑企业经营发展中，由于财务核算数据与其他业务部门使用的业务数据一般不能做到无缝对接，各部门按照各部门管理要求设定各项业务操作标准，导致财务核算口径可能与业务部门内部统计口径不一致，在预算编制、控制以及获取实际数据时困难，财务部门是预算编制的主责部门，虽在编制之初下发固定格式的数据收集模板，但最终还是需要做数据转换（本是通过其他业务部门可以直接获取的业务数据，都需要经过多次数据加工进入财务部门）使全面预算要求的数据准确性、及时性不能满足，导致全面预算管理过于形式化，企业无法按照此预算全面管控业务，影响其价值的发挥。建筑行业的市场竞争异常激烈，追求最大的运营收益是建筑公司的重要业务目标。但是，许多建筑公司的经营者和管理者不能有效地理解全面的预算管理价值，无法理解全面预算管理含义和重要性，无法将全面预算管理纳入运营管理。建筑企业过度追求经济效益，导致他们忽视了全面预算管理制度，全面预算管理制度没有得到有效实施，管理中的资金流，成本控制，绩效评估，预算控制和预算执行都浮出水面，成为了一种形式。可以看出，从长远来看，在建筑公司中全面预算管理的应用不可避免地会偏离轨道，而造成这种偏离的主要原因是管理者关于全面预算管理知识的薄弱。建筑企业许多财务管理人员对全面预算管理的重视度不足，也没有对企业的发展特点以及运营情况进行分析，综合上一年度的数据，合理的制定预算计划，而是简单的根据年数加成或总数分配的形式。预算编制需要全员参与，但是目前很多建筑企业仅仅是财务人员在编制，其他部门的参与度不高，也没有及时提供数据资料以及信息，进而影响预算编制的科学性。同时也因为财务人员专业素养不够，风险管理意识不强，出现预算失真的问题，影响整体的预算执行力。

（二）全面预算体系的执行缺乏保障机制

首先由于在我国施工建筑企业中，部分项目具有独立自主权，财务又不能通过某种方式将预算嵌入业务的各种环节中，使得施工建筑企业不能事前预测、事中管控，只能做到事后被动接收预算执行结果。其次，由于受到各种因素影响，例如施工材料价格变化、市场环境变化等，不能实现预算滚动变化，执行结果与财务预算之间存在明显差异，不利于全面预算管理工作顺利进行。最后，由于部分施工建筑企业在财务预算管理上，缺少全方位成本、费用实际与预算差异对比分析表单，不能及时通过差异查找原因，成本费用管控工作具有片面性，例如只把费用管理作为工作要点，而忽视了对工程项目成本管理，使得控制范畴外的成本支出比较严重，让施工建筑企业自身利益受到影响。为了在建筑公司实施全面的预算管理体系，必须建立健全预算，评估，预算控制和执行等保障的机制，以充分实现预算管理在建筑公司运营中的价值。但是，在实施全面预算管理系统时，一些建筑公司严重缺乏预算控制和执行力，预算评估和考核存在与现实不符的问题，使得无法在经营过程中认识到全面预算管理的价值。此外，公司部门之间信息的不一致和不顺畅的沟通也给整体预算管理带来了很大的困难。

（三）缺乏相应编制管理体系

首先由于预算编制所需数据涉及业务部门众多，需要各业务部门提供的数据（比如：物料清单、工程施工进度、变更索赔情况、项目结构等数据）也多，而且大多企业在年底进行预算编制，短时间内需将这些数据按照一定计算方法整理成预算编制数据，在时间仓促的情况下编制出来的预算合理性本就受到质疑;其次大部分施工建筑企业对所处内外环境缺少深入认知，在开展预算编制工作时，通常采取根据上年度财务预算指标来编制本年度预算方案，导致预算编制结果和企业实际发展状况偏离。最后，财务预算编制一般交由财务部门负责，财务部门与其他部门交流不充分，使得财务部门获取的信息比较片面。最终导致编制的预算方案与各个部门实际情况不符，企业无法按照此预算方案执行，进而影响施工建筑企业长效发展。一些建筑公司没有一个完整的组织系统来实施全面的预算管理，无法建立预算管理机构和专业管理人员，管理的信息交流与沟通更加难以讨论，管理机制不协调或不完善对建筑公司预算管理的整体实施产生巨大影响，这使其不切实际，无法在运营和管理中发挥领导作用及核心作用。

由于建筑企业的人员众多，一般都存在产值较大的问题，相应成本支出费用基数相对来说也比较大。不管是预算计划制定还是执行的过程中，如果出现偏差就会对后续经营活动产生较大的影响。因此，需要管控的要素有很多，需要尽可能规避财务风险。从制度层面入手，做好财务管理目标的分析工作，并落实监督管理机制，不断更新会计制度，加强对各个环节的监督管控力度。但就实际情况进行分析，许多建筑企业都没有建立健全的监督管理机制，对财务风险也没有提出相应的预算方案以及解决方法，不利于后续经营活动的顺利进行。

三、基于全面预算管理的建筑企业财务管理策略

（一）完善全面预算管理体系建设

建筑企业建立完善的全面预算管理体系，能进一步优化财务管理模式，结合财务管控的要求，落实预算指标，将财务资料、财务数据等作为重要的参考，还要对基础数据的有效性进行核查。同时，配套相应的管理制度，加强预算管控力度，对预算方案进行合理的调整，凸显出全面预算管理的价值以及功能。在做好预算管理工作的同时，更加注重管理体系的建设，立足于实际情况设置管理小组，并提升管理组织的科学性，对组织结构的成员进行分工管理，还需要做好预算管理以及人才支持的工作。在实际的财务管理阶段，避免出现混乱的问题影响财务管理效果。通过贯彻全面预算管理计划，提升财务活动的规范性，促进内部经营活动顺利开展，提升财务管理质量。

（二）合理制定財务计划

有些建筑企业在制定财务管理计划的过程中，还存在许多不足之处。所以，为了进一步提升企业的风险管理能力，就需要以科学化的财务计划为重要依托。在开展财务管理活动的阶段，更好地对不安全因素进行把控，做好项目的全局性分析与评估。从财务计划的编制角度分析，需要结合工程项目的内部环境、外部环境、建设周期、资金使用情况等，不断完善财务风险管理体系，确保资产使用的平衡性，确保建筑工程工期的合理性。另外，进一步推进财务内控建设活动，建立完善的财务监督体系，发挥出自身的实际价值。只有在建筑项目建设周期当中，融入财务管理与财务预算，做好立项、审批、签订合同等到多个环节的管控工作，并遵循我国基本规章制度，完善财务管理制度，才能从根本上提升财务管理制度的规范性。结合新会计准则提出的要求，开展多项经济活动，确保制定的信息材料真实性，为企业的可持续发展奠定稳固基础。

（三）加强全面预算管理信息化建设

建筑企业实施信息化管理，核心目标就是提升财务管理的绩效，并贯彻全面预算管理理念，以此实现预算执行的全过程管控，做好事前风险评估、事中延伸管理、事后监督的工作，对于提升预算执行力度、发挥资金使用效益来说十分重要。借助信息化财务管理优势，获得基础的财务数据与信息内容，作为财务管理工作的参考，还能为管理人员编制决策计划，提供真实的数据支持。因此，为了达到良好的财务管控效果，就需要合理应用信息化技术，实现各个不同系统的互相联系与沟通，并挖掘有效的财务信息，提升财务管理效率，尽可能缩短财务管理周期，凸显出信息管理的适应性。在信息化的管理阶段，融入新的管理方式与理念，实现技术外包，不断更新技术水平，将各个部门的工作都归纳到信息化系统建设当中。通过设置权限以及查询相关业务，充分了解与预算有直接关系的财务信息，满足建筑企业落实全面预算管理的要求。

结语

总而言之，要想将全面预算管理顺利地运用到施工建筑企业财务管理工作中，应该结合企业经营发展状况，编制合理的财务预算管理方案，加大预算执行力度，对预算执行情况进行全面考核和监管，通过偏差数据分析业务原因并制定解决方案，保证财务预算管理的及时性、有效性，实现事前预测、事中控制、事后分析、反馈、优化的效果，为企业健康发展打下扎实基础。