周逸飞

（上海紫都佘山房产有限公司，上海 201602）

目前，地产行业内融资受阻、销售回落、开工延迟让众多房企的现金流暴露出问题，而此时的“病急乱投医”也让一部分房企迅速进入破产轨道。房地产企业现金流管理不但要服务于企业发展战略，更要适应国家房地产调控相关政策，比如银行按揭贷款政策。从中小房企的经营模式看，现金流要比利润更重要，没有现金流支撑的公司就是一盘散沙，风一吹就散了，现金流是房企真正流动的血液。本文就中小房地产企业在现金流管理中遇到的难点以及如何进行应对来缓解资金压力做探讨。

一、中小房企现金流现状

目前，中小房企的现金流状况实际和大型房企基本一致，无一例外都是利用外部融资来高杠杆拿地，高负债运营，负债率也长期处于高位，风险也是始终伴随着各个项目。唯一化解高杠杆运营的办法就是靠销售回款来回血，但房地产行业近几年的调控可谓是三年一大调，一年一小调，房住不炒，限购限贷的紧箍咒始终套在这个行业头上。调控的目的就是收紧水龙头。从2011年开始，银行业对房地产企业的开发贷款开始逐步收紧，再对购房人第二套房实施限购政策，或者调高第二套房的首付比例和按揭贷款利率。因此，无论是从资金供应端还是销售回笼端都受到政策打压，很大程度上堵住了资金输血和造血的通道，这使现金流入大幅减少的中小房企更加捉襟见肘。对于资金密集型的房地产行业来说，令公司最先崩溃的不是亏钱或者卖不出去房，而是到了要用钱、要还钱的时候，不能迅速地变现，导致资金链断裂，即现金流断裂。

二、中小房企现金流管理存在的问题

（一）战略目标与自身实力不匹配导致的现金流问题

现如今，中小房企为了快速发展，扩大规模，就开始盲目拿地，更多的时候奉行拿得多、拿得快、拿得高，由此使自己的地产事业死在拿地上。近年来，中小房企净负债率持续高企，都是因为缺乏对自身实力的客观评估和判断，可能做成功一两个项目，就会被眼前的胜利蒙蔽双眼，自然会高估自身项目开发和操盘能力，将资金又继续投入到大型的项目，待项目正式开工后，才发现自身能力的不足，但已经投入太多，一方面未完成开发，资金无法变现，另一方面后续资金跟不上，最终把自己拖死。因此，没有正确的战略眼光与自我定位，干着远远超出自身实力的事情对中小房企来说是非常危险的。

（二）融资渠道太过单一

目前，中小房企的主要融资渠道还是银行的项目开发贷款，除此之外对外融资渠道十分有限。因此，融资难是个摆在眼前的难题，如不能有效解决，必将给原本就依赖外部资金输血的中小房企造成巨大风险。

（三）资金预算管理存在缺陷

资金预算是中小房企现金流管理的核心，具有全局性，一定要具有长远眼光分析判断，在预算过程中需要各个部门的紧密配合，发挥业财融合的优势。但当下许多中小房企对于资金预算始终没有准确的判断，缺乏对房地产开发全生命周期资金用量的把控，往往容易造成需要大金额支出的时候遇到资金紧张的困境；而不需要大额支出的时候，销售回款又源源不断地回笼，这样资金需求与资金量倒挂的情形时有发生，因此准确判断项目开发资金用量的峰值与销售回款的时间点显得尤为重要。

（四）销售回款的问题

销售回款问题，其实也是在最初拿地做方案设计的时候就已经定型了。项目好不好卖，关键就看地块的位置，项目的定位以及对城市人口消费层级的准确把握，还有对城市当地的信贷政策是否有充分的了解，中小房企往往对这些关键因素置若罔闻，导致后期项目开盘时候的滞销风险，这也是最为突出的一个共性问题。

三、中小房企现金流管理的优化策略

（一）明确战略定位，适度合理拿地

中小房企尤其在拿地的问题上要谨慎，要对自身的开发实力有客观评估和判断，依据自身的实力和项目操盘能力选择规模适当的项目进行开发，正所谓“有多大的锅，就下多少的米”，步步为营，稳步发展才是中小房企明智的战略选择。这样就能避免因前期投入太多，导致后续资金跟不上，发生资金链断裂的风险。

（二）开发多元化的融资渠道

中小房企需要多方面的融资渠道，不能只依赖银行的项目开发贷款，否则融资来源集中度过高，一旦发生政策变化导致融资收紧，那么局面将非常被动，风险太大。显然，目前很多银行早已对中小房企的项目融资开始收紧，今后也是常态。中小房企要从银行获取开发贷的难度加大，但可以通过其他金融机构获取资金。

（1）信托基金。相比银行开发贷，信托融资授信的门槛就比银行低，比如对开发商自有资金率要求更低，并且审批手续更快速灵活，效率更高。但信托融资的利率就比银行高出很多，一般年利率要13%～16%，当然如果项目卖得好，利润率高的情况下，信托的资金成本也在中小房企承受能力范围之内。

（2）引入股权资金。目前很流行中小房企与大型房企形成战略合作，各方以同股同权的方式进行项目全生命周期合作开发，大型房企具有相当强的资金实力与项目运作能力，这样既能让中小房企获得资金来源，也能避免负债率超过现有“融资三道红线”监管，不仅有效解决资金的供应问题，并且大型房企本身也有一定的操盘实力，能把项目做出品牌效应，对后续楼盘的去化大有帮助。此融资方式引入资金不会有还款的压力，并且可以分散经营风险。

（三）做好现金流预算

笔者认为，中小房企若想更好地发展下去，需要结合房地产项目全生命周期的维度对现金流问题进行盘点和预算。从拿地到方案设计、动工、预售、竣工交付，这些环节合理测算资金的流出和流入，从企业运营节奏的维度来看，建议房企把项目的开发节奏错开，避免集中支付。同时，把项目的回款节奏错开，也就是根据企业经营目标，制定每年的回款计划，目的就是为加快资金回笼。另外，在哪个节点要完成多少回款，也是取决于项目工程的进度，如遇到总包相关的大额工程款支付节点之前，就应该相应地制定销售回款目标，这样才能最大程度降低资金的闲置和占压，真正实现现金流的“削峰填谷”。

（四）加快销售资金的回笼

1.拿地时就要做好研判

其实销售回款，在做投资决策的时候就已经决定了很大部分，毕竟地拿对了，一切也就对了。项目销售资金回笼的速度取决于项目楼盘是否畅销，而项目楼盘是否畅销取决于当初拿地的区位以及制定的方案设计。首先是城市研判，应尽量避开回款困难的地区。有些城市为了稳定楼市，采取压制开发商定价的方式满足网签条件，导致这些城市的新房网签和审贷周期更长，开发商可能要等半年才能完成网签并获得银行按揭回款，房企回款率自然下滑，因此拿地时的可研分析显得尤为重要。

2.营销策略要有深度、有弹性，把控好销售节奏

首先，产品定位阶段就要考虑回款要求。对于回款要求高的房企，在定位时就要定位成现金流产品。其次，在推盘节奏和定价策略上，要有明确地去化要求。比如，一些房企要求首开面积，不低于周边竞品平均开盘面积；小于5万方的楼盘，必须一次性开盘，并且首开当月要去化70%。

3.财务要负责管理好银企关系，及时跟进放款进度

一是要定期评估按揭银行的放款效率，可以适当引入竞争机制，选择优质合作银行。比如，万科会同时与省行、市行达成快速贷的合作协议，最快能够在承贷后7天内放款，提高回款效率。二是及时跟进按揭放款进度，第一时间解决问题。另外，也要整合资源，重视和房管局等部门的关系维护，及时响应，尽早实现监管资金解冻。

四、其他可缓解资金压力的方法

（一）在确保工程质量的前提下尽可能加速施工

尤其对中小房企来说，时间就是金钱，早一天落实预售许可，就可以早一天回笼资金，早一天将项目的前期投入资金回正。因此，抓紧开工建设，尽可能压缩从拿地开工到出预售许可这段时间，这样项目资金的压力就会小很多，后期的收益率也会大大提高。

（二）合理延长应付账款账期和多种付款方式相结合

寻找有资金实力的供应商和施工方，给予合理的价格，延长支付期限，让现金的流出尽量滞后于现金流入。必要时可选择供货商的应收账款保理，在第三方介入下延长资金支出期限。大额工程款可与合作单位沟通，采用银行存款及商业承兑汇票相结合的付款方式，这样便可进一步增加应付账款的账期，使资金压力得到缓冲。

（三）充分利用银行授信展期

中小房企在与各大银行之间的项目开发贷合作中，应当尽可能争取授信展期的权利，这样哪怕到了需要归还开发贷本金的日期时，还能再继续延长归还日期，这样便能大大缓解资金压力，为后续销售回笼资金争取更多的时间。