柴伟强

（山西京玉发电有限责任公司，山西 朔州 036002）

一、国有企业加强预算管理的必要性

1.资金预算

通过预算管理，编制资金预算，强化资金计划支付，全力降低临时资金沉淀，提前谋划，统筹资金融资计划，采取多种融资方式，针对“稳健中性”的货币政策，企业不断拓宽融资方式，拟采取流动资金贷款、银行承兑汇票、国内信用证、融资租赁、保理等多种多样的融资方式，综合比较各种资金成本，采取最直接、对企业最有利的方式，多方并举，确保企业现金流。

2.成本预算

积极应用目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等成本管理工具，对成本指标进行细划分解，为加强成本过程控制，结合生产经营的实际，加大对生产费用的监控力度，明确各项支出的事前预测、事中控制、事后分析的责任，确保各项指标的顺利完成。严格各项费用使用的审批程序，控制各项费用发生的合理性，严格禁止无预算或超预算的费用支出，通过预算管理，降本降耗，提质增效。

二、国有企业预算管理存在的问题分析

1.预算管理部门职能设置不明确

国有企业预算管理只是局限于数据，并不能在日常经营活动中发挥作用，预算只是一个结果，而没有过程，没有管控措施，导致预算只是财务数据的一种体现，而没有具体的管理。大多数国企都没有专门的预算管理部门，全部预算工作由财务部门来做，财务人员仅仅是对预算的编制发放和流程掌握，所谓的预算工作只是针对收入和成本费用情况，将其数据化，无法为企业提高利润提供有效帮助，还仅是停留在财务预算这个阶段；在执行预算的过程中，各部门只是着重于当期数据，局限于各自领域内的预算情况，财务部门也只是将当期数据和预算进行简单的对比，企业预算管理由此形成了空壳子，完全不具备根据市场动向调整企业战略的条件，预算管理成为摆设。预算工作交由财务部门，在执行预算的整个过程中，将无法进行控制，造成预算目标的制定，只是对已发生费用的一种简单预测，属于财务范涛的预算。

2.受制于监管，缺乏体系

国有企业预算管理由财务部门管理，受多方监管部门影响，国资委等职能部门对企业的预算进行指导，最终的数据缺乏准确性和全面性，无法让企业制定合理可持续发展战略，反而使企业超预算时有发生，再加上为了促进当地经济，国有企业在地方应尽的社会责任，企业的预算管理形同虚设，预算管理成为一种主观性的数据体现，完全失去预算管理作用；只有预算目标设定没有实施预算分析，不能为企业的生产经营服务。无法将生产经营和企业发展紧密结合起来，不能通过预算管理，制定可行性高的持续发展策略，以至于严重妨碍预算管理作用的发挥。无法有效落实预算管理工作，多数情况下，仅为国企管理层提供决策依据，根本无法将经营目标贯彻到基层，更谈不上从上到下全员参与，预算管理仅是一种数据体现，而不是一整套管理措施。

3.执行难、控制难

国有企业基本都有自己的预算管理制度和编制流程，但是好的制度和流程并不代表企业就能够很好地执行，预算编制基本程序为：下达通知-编制业务预算-审查平衡-审议-上级单位/监管部门审核-下达预算。这是一种非常形式化的流程，在下达预算后，没有相应的执行、控制流程，即使部分企业具有相关规定，也只是纸面规定，并不能让企业员工全员参与、全员控制，预算管理成为一种数据报表，只有预算目标设定，没有实施预算办法；只具有观赏性，不具有执行力，简单地将收入、费用目标划分到部门，把执行、控制甩到一边，整个预算无法对生产经营提供任何帮助。

4.不能有效利用大数据编制预算

随着时代的进步，整个社会都已进入了以信息技术为核心的知识经济时代，信息资源已然成为一种重要的战略性手段。目前大多数国有企业为了管理的提升都在推广、应用和开发一些软件，但是重视程度还是不够，没有全面实现财务信息化。系统开发不足，信息化建设落后的企业，无法在编制预算时合理利用大数据技术对数据资料进行分析，不能科学地编制预算，由此对预算管理工作的正常运行起到阻碍作用。

5.考核制度不健全

目前，国有企业上级单位每年都在就收入和一些关键性指标进行考核，如果预算完不成没有问责。一个健全的制度不能缺少公开透明的问责机制，对于企业来说，如果不能公开透明问责，企业完不成预算，只是书面发文督办，将导致年年预算不能完成，对预算管理的执行会起到一定的阻碍作用，这将严重影响企业的健康发展。

三、解决预算管理问题的措施和方案

1.专职专责，培养专业人才

预算管理是一个长期的战略工作，必须配备专门的组织机构和专业性人员。首先，设立专门的预算管理部门，负责编制预算管理制度，编制企业预算，负责组织、汇总、编制预算，并提交预算管理委员会审查。其次，成立预算管理委员会，负责预算管理的组织领导和审查实施工作，审议并决定企业预算管理制度，审查、评价、协调和指导各部门编制的预算方案，定期分析、审查各部门预算实际执行情况。最后，成立预算管理小组，小组成员由各部门负责人担任，负责各部门协调配合，对相关预算的执行情况进行过程控制和跟踪分析。同时，企业需要储备预算人才，定期组织培训学习，加强对企业内部员工的培训，普及普通员工对预算管理的认知，树立预算管理理念，学习先进的预算管理模式。预算管理不是一个人的事，也不是一个部门的事，更不是企业高层的事情，预算管理是需要全员参与，且需要营造良好的企业预算管理文化氛围。

2.全面统筹制定预算方案，完善预算管理体系

国有企业应成立预算管理组织体系，其中预算管理部门负责年度预算目标的制定，通常要在明确上级要求的基础上，结合企业本年度经营管理目标的完成程度，对于次年预算目标做出较为准确的判断，同时，对于预算编制，还要提出相关的原则及要求。自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡，从实际出发，将预算逐级分解，目标落实到各部门，预算管理小组就企业当前生产经营发展编制分解预算，而预算管理部门要发挥其预算审查职能，对于经汇总整理过后的业务预算方案进行初步的审查，还要将审查意见及时向呈报预算方案的小组进行反馈，并督促其予以改正。同时，预算管理部门要结合修正后的预算方案，在部门层次上再次进行预算方案的平衡与调整，并将最终版本的方案送交预算管理委员会。整个预算流程形成了以预算管理委员会、预算管理部门及预算管理小组所组成的预算管理组织体系，国企内部应做好预算管理职责划分，并学习与借鉴同行先进预算管理经验，结合业务特点，探索运用零基预算、滚动预算、弹性预算等多种方法，提高预算管理水平。

3.全面跟踪，定期分析，全面分析

预算管理工作一定注重过程，不能简单地有目标有结果，重点应在于对预算执行情况进行全程跟踪控制。预算管理委员会定期和不定期地出具预算分析的实时报告，指出当前预算计划的完成情况，并落实好预算管理的问责机制，制定可行有效的预算管理改进对策。对于各职责部门，也要及时开展预算分析工作。每月按时举行相关经营管理分析例会，重点针对企业预算问题，并提前做好例会前期的资料收集，找准预算管理切入口，不断改进预算管理策略，为企业生产经营服务。

4.加快信息化建设

国有企业目前应加快企业信息化建设。财务信息化起源于美国企业，后随着社会经济的飞速发展，财务信息化开始在全世界普及，财务信息化建设成为企业提高核心竞争力的重要体现，国内企业已经开始慢慢习惯建设集团ERP平台，但是对信息化建设的重视度不够。目前我们必须大力发展信息化建设，融合改进财务信息系统，有效整合集成企业的财务信息和非财务信息，推进企业财务会计与数字化的深度融合，将信息化建设应用到预算管理，在信息化技术的支持下，以财务信息化为基础，以预算为蓝本，定期对预算指标进行对比分析，形成预算管理报告，并深入分析盈利目标及其实现程度、利润的构成及其变动趋势，揭示数据背后反映的问题，提高企业对市场突发事件的反应能力，帮助企业在预算实施过程中遇到问题时能够做出及时调整，以提升企业整体竞争力，促进其良性发展。

5.完善考核制度

对于一个制度来说，不仅是执行，还需要有相应的考核机制。目前国有企业预算考核，都是注重年终的财务绩效指标，而忽略在整个预算执行过程中的考核奖励，预算绩效考核应在执行过程中，视执行情况进行相应的考核，并且及时透明公开公布结果，这样可以让企业在执行过程中出现问题时，及时查找问题并解决问题，保证企业生产经营活动健康发展。考核是一种强制执行的手段，奖励是一种激励策略，在执行过程中，让考核和奖励并行，可以充分调动员工积极参与预算管理，将员工和企业的利益结合起来，提高企业员工的责任心和进取心。