冯云霞 沈怡

对战略和创业的再认识

按照迈克尔·波特的主张，战略就是选择不做什么。卡尔·维克却认为：不做什么，就很难知道在想什么。这种理论上的不一致，实际是和理论家的立场、思维偏好以及所熟悉的管理现象有关。在过往的文献中，战略被看作是企业如何获得竞争优势的理论，是关于打造可持续竞争优势的决策和行动，并将竞争优势作为财富创造能力的决定性因素，具有特有的、有价值的、稀缺的、不被完全模仿等特点。

关于战略管理的研究，有外部视角和内部视角。外部视角是以波特的市场定位、竞争理论为代表，认为战略的本质在于“选择、转换和与众不同”。企业需对外部因素做分析、判断，选择合适的行动以明确组织的发展方向。内部视角则是以巴尼等人为代表，强调企业资源的异质性，认为竞争优势的来源在于组织的动态能力，具有内生性。

在当今的VUCA时代，技术发展日新月异、消费需求逐步升级、产品生命周期越来越短，再加上突如其来的新冠疫情以及疫情的延续状况，企业组织原以为的铁板钉钉的”战略”、规划好的“计划”，受到诸多挑战。在新形势下，如何重新看待战略？如何合理制定战略？今天的竞争优势是否是前行路上的负累？当前的竞争优势如何可持续？这些都成为战略管理需要关注的问题。

什么是创业？创业是一种特定的社会过程，个人或组织汇集独特的资源来开发市场机会，通过价值创造来创造财富。熊彼特认为，不确定性环境中，创新和创造对企业来说至关重要。创业意味着企业家精神、破坏性创造和资源的再组合，体现在3个方面。首先是将新技术商业化。企业家如马云不一定是技术的发明者，但一定是把发明进行商业化、形成经济影响的人。创业型战略需要有商业模式进行落地，它能够解决技术和市场之间的距离。其次是对未来充满想象。企业家能看到一般人看不到的机遇。从阿里创立到数次转型，艰难困苦中，马云的重要工作就是持续不断地为员工描述阿里的美好愿景与宏伟蓝图。第三是资源再重组。熊彼特认为，创新就是对资源重新进行组合排列。马云从创办阿里巴巴，到成立淘宝，再到做大支付宝，打造双十一狂欢节品牌，做的正是对资源进行重新编排的事情。

战略型创业

战略管理是打造或维持竞争优势的逻辑，而创业的核心在于机会寻求和开发，二者都聚焦于组织成长、为客户创造价值和为利益相关者创造财富。机会寻求和优势寻求的行为对财富创造来讲都是必要条件，但单独任何一个都不是充分条件。作为企业，需要利用现有资源和能力保持競争优势，同时又要开发探索新机会以应对不断发展变化的外部环境，建立企业未来的竞争优势。作为管理者，需要既要也要还要的整合性思维。由此，战略型创业应运而生。

战略型创业是指利用组织目前的竞争优势，同时探索新机遇，开发面向未来的竞争优势，以创造价值和财富。因此，战略型创业是战略管理与创业整合的产物。

VUCA时代下，不同企业战略型创业的重点不同。比如创业公司，一般是通过“行动”的方式来形成自身的战略，先行动，后总结归纳，找到模式，并形成战略。比较而言，大公司的战略型创业方式有其不同之处，它是通过“认知”的策略，用资源再部署等方式来优化战略。除此以外，企业在不同发展阶段，也需要通过对行动和认知的有机结合，来推动公司的发展。这些不同战略型创业的选择，能够帮助管理者更好地理解战略形成机制，并帮助他们来捕捉、寻找和创建独特的相互依存的业务活动，为企业创造价值。

战略型创业：边做边学

在新颖、模糊、快速和难以预测的经营环境中，决策者往往会通过试错的方式，或者是在做中学的方式来形成战略。具体方法有混搭、即兴、实验、孵化等。这其中有认知，但战略形成主要还是靠行动。艾森哈特等人的研究表明，通过试错和尝试，并从中总结经验教训，再转化为简单规则的企业家，一般都能够有效扩张他们的生意。相比较而言，那些不断尝试，但却不加以总结的创业者，则很难形成生意的规模。

除了上述试错以外，通过行动来形成战略的方法还有“混搭或拼凑”。这种方法主要指的是企业如何巧用已有的资源，并以新颖和巧妙的方式进行组合。比如在小米创业之初，雷军看到手机市场的竞争激烈，很难有机会“见缝插针”。他和团队另辟蹊径，通过移动互联网的方式，召集发烧友和粉丝，和自己共创，运用口碑进行营销。逐渐地，并不懂硬件的小米就用最少的资源，以高周转率的方式来生存，并通过这样的“行动”逐步形成自身的战略内涵：极致、快速和口碑，形成令客户尖叫的“性价比”企业战略。

“即兴表演”也是一种典型的先行后知的战略形成方式。这其中最主要的方法是通过大量的沟通和交流，以及对现实“再定义”来进行创新活动。大量的沟通和交流，能够帮助创业者或高管有效理解“令人眼花缭乱”的形势，并能够充分观察和讨论各种不同的反应。这些能够为生成新点子提供灵活性和空间。“再定义”则让企业家或高管利用偶然出现的机会，来形成“此时此刻”的战略。比如，工程师A在工作中，偶然发现了一种提高搜索速度的解决方案，同时纠正了与速度完全无关的软件错误。有了这个意外的发现以后，工程师则和同事开会讨论，认为这个发现能够为公司提供新的解决方案。公司方向因此而聚焦，并在速度方面很快有了突破，并找到了更快的解决方案。在此基础上，这个即兴动作则被定义为“快速反馈”。将其转化为产品，进行量产以后，很快为销售团队所采用，为公司带来新的订单。从上述事例可以看出，工程师A起初的工作目标只是一个漏洞的修复，但未曾料想，却“即兴”给公司带来令人意外的、价值很高的“快速反馈”解决方案。

上述所列举的试错学习、混搭、即兴等，都具有实时的、进行中的，甚至是意外的和令人吃惊等特点。它们都不是计划好的，而是通过碰巧的和自然涌现的事件，逐步形成公司战略。尽管这些过程也需要思考，需要重新规划资源和人马，但其重点仍然是在行动。

当然，战略之所以为战略，还在于其是一整套连贯的、有关联的行动的集合。那么在VUCA时代，整体认知和行动过程，又是如何结合的呢？

战略型创业：先学后做

关于这方面的阐述，已有大量文献积累，本文在理论方面不做太多介绍。总体来说，前VUCA时代，对战略认知的重点是基于心智、思维和有益设计的。主要方法有：整体的认知框架、合适的比喻或隐喻以及身份和初心等。相较于以行动为主的战略形成过程，传统条件下的战略具有计划、部署、稳定等特点，以认知为主。传统意义上的战略是通过计划和有意识的资源部署来进行布局的。在过程中，重点是要借助于思考和认知，来进行资源规划和排兵布阵。其重点在于计划，尽管也有行动。这里用百年企业林肯电气来举例说明。

林肯电气于1895年成立，至今已有123年的历史，是一家从事弧焊产品设计、开发和制造的跨国企业。公司的初心就是用先进的技术，实现对员工、客户和股东的承诺。该公司经历百年风雨，但其对待员工的初心始终未变。1914年，该公司就成立了职工顾问委员会，包含了各个部门和层次的员工代表。该委员会的宗旨就是要给员工提供较高待遇，并通过员工的满意度带来客户的满意度。该委员会几十年如一日，先后出台了一系列保护员工权益的制度，如早在1915年就提供集体保险，1923年就提出带薪休假的“先进”主张，1925年开始试行职工持股，1934年，设立年度奖金制度，1958年提出持续雇佣计划。上世纪80年代初，因为美国经济衰退，林肯电气的很多重要客户，如美国钢铁公司等关闭了大量工厂，林肯电气的销售额下降高达42%。当地媒体也对林肯电气冷嘲热讽。在如此艰难的处境下，林肯电气减少员工工作时间，但坚持不裁员。1983年，公司平均年终奖为27，000美元，远高于全美平均水平的18，400美元。从该公司的发展历程看，其发展战略与人力资源的战略性管理联系密切，奉行稳定的员工政策，这一稳定性一直伴随企业的发展。林肯电气对其身份和初心的坚守，是该公司战略的底色。尽管公司针对起伏不定的外部形勢有着创新的举措，但其战略仍是以计划为主线。

分析和探索

从字面上看，战略和创业似乎是矛盾的。战略常常意味着对未来有稳定预期，表现为一种定力；创业是对未来不确定的一种应对，体现为求变。从上文的阐述中，我们看到，这种矛盾是组织在外部生存繁荣和内部整合过程中绕不开的。统一这一矛盾的方法是寻找背后的统一。这个统一性就在于背后的组织主体，以及组织的目标和追求。无论企业规模的大小、发展阶段的长短，组织主体的目标、信念、使命和愿景则是处理上述矛盾的压舱石和指南针。从百年企业林肯电气到仅有十多年历史的中国企业小米，其使命、愿景和价值观都和服务于客户、服务于员工以及技术立企有关。这种信念给了经营者一种笃定和底气。与此同时，在企业具体的经营过程中，决策者要努力做到与时俱进和紧跟技术潮流，必须充满创业和创新精神，矢志不渝地去升级产品、满足客户需求、发扬创业精神，才能带领企业闯过一个个难关。当决策者将初心和创业进行有机结合的时候，企业才能找到可持续发展之路。

战略型创业这一概念，有利于企业决策者寻找到战略定位和创业精神的有机结合。企业一方面要识别和开发新机会，另一方面又要创造和保持竞争优势。实际上，这些也是企业发展所需要的一体两面的能力，而且是在动态成长过程中，所需要刻意去建构的动态组织能力。

在创业阶段，企业的重点是整合破局，其中有混搭、组合、借力等动作，并能够帮助企业成长。但如果经营者在初期就能够确立初心，明白企业“为一大事来”，那么企业在经营过程中，则能够趟过多重急流险滩，克服万重困难，度过难关，从成长到快速成长，再到稳定成长。同样的，对于处在稳定发展期的企业，则又需要拿出创业精神，进行二次创业，善于革自己的命。正如查尔斯汉迪所言，要善于找到成长中的“二次曲线”，主动求变。根据外部形势的变化，进行探索性学习，克服学习焦虑，找到业务增量领域。当企业既能有战略定位，又能对外求变的时候，它就会像一颗向下扎根向上生长的大树一样，屹立不倒，枝繁叶茂。

总之，无论是初创企业，还是成熟企业，无论一个企业处于初创期，还是成长期，创业和战略是企业经营者手中的两把剑。它们要根据实际需要、竞争情况来选择用什么方式进行资源整合和排兵布阵。只有当企业具有动态能力组合，并能够在不同能力之间进行切换、转化、整合和腾挪的时候，企业才能走上可持续发展之路。当企业能够有机整合战略和创业精神的时候，就能够做到知行合一、稳扎稳打，在竞争中获得成功。