蔺雷

企业创新战略的一個核心问题，是选择合适的创新落地方式。然而，根据笔者过去5年对近200家企业的持续调研和为企业提供咨询辅导时发现，传统的创新方式正在逐渐失效，风险越来越大。如，在当今新技术不断出现的情况下，内部技术研发很可能变成一种成本巨大的“赌博”：企业家并不知道哪种技术代表未来的主流技术方向，一旦“押错”技术，前期的巨额投入就会彻底打水漂。周期长、成本高、见效慢、风险大，正成为内部技术研发和创新的弊端。

而一些外部创新方式如并购、外包或联合研发等，也因各自的短板而不能满足企业需求。就并购来说，你可能找不到合适的并购对象，或即便有合适的并购对象，对方却要价太高、你买不起，或者即便买到了合适的并购对象，却跟你在文化和理念上不相容，最后出现1+1<2的结果。就外包来说，它往往是一锤子买卖，很难进行持续的创新迭代，也不见得外包方能达到自己的要求。就联合研发或组建联盟来说，企业很难真正掌控把创新节奏，成效往往一般。

面对创新困境，如何破局？

近些年，越来越多的领先企业正在采用一种新的创新落地方式，即“内创业”，它既是企业激活内外部资源、应对内外部环境变化的“试错之举”，更是从战略角度将创新与创业融合的一种“落地之策”，值得企业家思考和借鉴。

内创业是一种战略型创业

何为内创业

大众创业有两种方式：一是个人独立创业，二是企业内创业。

所谓内创业，是指企业提供资源和服务，让有创新意识和创业冲动的内部员工与外部创客在企业平台上进行创业，企业变身为孵化平台，员工变身为创客，双方通过股权、分红、奖励、文化等方式成为合伙人，最终共享创业成果、共担创业风险的一种新型创业制度。

内创业的一个独特价值，在于用低成本帮助企业进行创新试错。举个例子，原来做一个技术创新项目，企业可能砸进去5，000万，还不见得能如愿做成。如果换用内创业方式来做，企业可以组建10个内创业团队，每个团队只需要投入100万（初创企业少量资金即可占较大股份），甚至不用投钱而用资源入股。这10个团队只要有一个能做出来，就是帮企业找到了未来的新技术或新产品方向。内创业用1，000万的成本，做到了原来5，000万可能都做不到的事。

“试错找方向”这个独特价值，让内创业可以与企业创新战略深度融合，成为企业创新落地的新方法。人们熟知的海尔小微创业，不只是内部经营模式的一种创新，更是在整个家电行业处于夕阳产业的大背景下，利用全球创客的力量，帮助海尔找到未来发力方向的一种群体试错。当通过试错找到合适的方向，海尔再大规模跟进，利用自身资源优势放大内创业成果、快速产业化。新三板挂牌的雷神笔记本、登陆科创板的海尔生物等，就是这种试错成功的例子。

当然，除了创新试错，内创业的价值还体现在留住创新人才，激发员工活力，以及实现科技成果转化、推动企业创新转型升级等方面。比如大唐网络的“369”孵化模式、航天科工二院206所的“原点”创客、爱尔眼科的合伙人制、海底捞的开新店师徒制、三环锻造的“新大包干制”等，都是内创业在不同价值维度上的体现。

内创业与母体企业间是一种“战略链接”

虽然内创业具有多样化的价值，但万变不离其宗。内创业是基于母体企业战略考虑而进行的一种创新活动，其实质是一种“战略型创业”：创业方向的选择、创业资源的获取、创业链条的延伸，主要是围绕企业创新战略而展开，受到母体的影响；母体组织与内创业团队之间是一种“战略链接”，而不是简单的资源链接或业务链接。

事实上，内创业落地有多种方式，既有自由孵化型，也有战略型创业，既有文化催生型，也有外部引入型。其中，战略型创业是一种主流方式，因为很多企业还达不到自由孵化或文化催生的地步。

从实际成效看，大部分成功的内创业也都是从事与母体相关的事业。企业通常会选择具有产业资源和优势的项目进行孵化，运用自身的规模化成本或客户资源优势，降低内创业项目的试错风险，放大自身的产品或业务优势，为内创业团队赋能。

要想玩转这种模式，必须把握住两点：一是内创业方向要与母体企业的主业或战略方向保持一致或相近；二是母体组织要提供丰富的资源帮助内创业团队孵化。就像蚕蛹化蝶由内而生，战略孵化也正是这样一种由内生力量激发的内创业方式。

内创业与创新战略融合的三个方向

战略孵化的内创业适合于两类企业：第一类是那些拥有丰富资源又想控制内创业方向的成熟企业；第二类是那些通过内部孵化实现主业快速扩张的中小企业。正因如此，内创业在具体执行时有多种灵活方式，而非一种固定套路。

基于近5年对国内近200家企业的实地调研和一系列咨询辅导项目，笔者总结出内创业与企业创新战略融合的三个方向：业务融合，资源融合，能力融合（见图1）。

在下文中，笔者将通过具体案例对每个融合方向加以阐释。

内创业与业务创新的融合

内创业主要选择公司现有业务或相关性业务进行拓展、延伸或配套。这类创业比较容易起步，也是大多数企业的优先考虑。正如一位内创业负责人所说，“大企业创业一定是围绕战略或业务生态来做的，一定要利用上自己的优势，有所为、有所不为”。

用内创业快速实现主业扩张：业务复制

西贝莜面村采用“创业竞赛部”机制，让自己的后厨或店长到全国各个地方去开店，给创业团队40%的股份，前期成本由公司承担，对某个区域排名最后的店实行末位淘汰，并允许其重新开店。通过这种方式，西贝莜面迅速从一家乡村小店扩张成为价值70亿元左右的餐饮集团。

图1 内创业与企业创新战略融合的三个方向

案例三 SKG的“内创业孵化园”

还有些企业通过创建内创业孵化园的形式获取资源创新的红利。

2014年，互联网家电行业企业SKG（艾诗凯奇智能科技有限公司）遇到很多其他企业同样碰到的问题：有能力的员工要么跳槽竞争对手，要么另起炉灶创业。这让企业负责人不得不思考一个问题：如何让员工也能创业做老板的可能，而不是出去成为竞争对手？

后来，公司提出一种解决方法：对于员工提出的好的创业想法，公司出资进行孵化，这也就是SKG的“内部合伙人制度”。2015年，公司专门建成了创业孵化园，对符合公司战略方并有前景的项目出资进行一年期的成果孵化。在这一年期间，员工享受公司的基本工资，后期若创业成功则成为企业合伙人，若创业失败则重新回道原工作岗位。到了2016年，在内部合伙人制度推动下，SKG公司推动了14个内部创业项目成为独立运营的公司。

不管哪种方式，完全内部孵化模式的资金和资源投入主要来自母体组织内部，外部风投和资源进入较少。

当然，也有一些企业乐于通过内外部资源的结合来推动内创业。让我们来看看这些企业是怎么做的。

整合内外部两种资源实现创业孵化

下面同样用几个案例讲述几种不同方式。

案例一 大唐网络的“369模式”

大唐网络是大唐电信参股的一家混改试点单位，具有较雄厚的技术资源。它早期面临的问题是，虽然有大批研发出的移动互联网领域的技术模块，内部却缺乏相应人员实现科技成果的产业转化。于是，大唐网络通过搭建移动互联网专业化孵化平台和提供专业技术模块，同时面向内外部创客接受项目申请，让一批外部创客到其平台上创业，将内部积累的技术能力快速变现。

大唐网络在前期为创业团队提供“资源包”（底层技术模块+行业大数据+常规孵化资源），直接开发好底层技术模块提供给创业者，创业者根据自己的创意从模块库中选取，就像搭积木一样。同时，大唐网络推行“369”模式，在大唐网络云孵化平台上的创业团队要做到3个月产品上线，6个月完成试点，9个月完成融资。达不到这些时间点硬性要求的团队就要考虑退出云孵化平台。9个月后如果创业项目落地了，则前期投入资源折算成创业公司所占股份。最后，大唐网络拥有回购、退出和清算时的优先权。这种方式，让大唐网络丰富的技术资源快速转化为产业化成果走向市场。

案例二 航天科工二院206所的“三方创业公司”

中国航天科工二院206所是航天安防和安保领域的综合性工程技术研究所。全所拥有35岁以下青年695人，占总人数的62%。这些青年科技工作者有创意、有活力，曾有人用3D打印机打印出了一台3D打印机。这让研究所领导意识到，需要用一种新的方式释放内部员工活力，于是成立了“原点创客”，成为青年创新创业新平台。其中，创客项目的具体方向和实施形式不做限制。206所为此专门成立了指导委员会、组织委员会、执行委员会，引入了职工众筹和奖励共享机制，为创客们配备了必要的仪器设备等条件。

随着内创业的深入开展，206所开始按照笔者提出的“三环生态”模型，引入外部资本和产业化资源，成立新的创业公司。2018年4月，航天科工集团有限公司党组会、董事长办公会通过航天科工二院206所设备精灵“双创”科技成果转化参股投资设立公司的总体方案，授权二级院合规进行投资决策设立公司。

206所将科技成果独占许可给创客，创客以独占许可使用权作为无形资产作价入股“双创”公司，由206所、创客、成都航天互联网基金三方共同出资设立南京航天极创物联网研究院有限公司。该项目整合多种内外部资源，构建了创客、企业、外部投资者的三环生态圈，在国内开启了国有企业科技成果以独占许可给创客方式并作价入股“双创”公司的先例。

必须指出，虽然母体组织的资源众多，但内部创业者业必须明白：想真正利用母体企业内外资源并不容易，越大的企业越难获取。对于内创业团队而言，不是所有资源都要伸手，而应该抓关键资源。对于外部投资而言，更看重的是内创业团队背后母体企业的品牌背书和产业链上下游资源。

内创业与核心能力的融合

核心能力是企业长期积累而成的区别于其他竞争对手的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，难以复制模仿。比如技术能力、生产能力、营销能力等等可以成为企业的核心能力。依托母体公司的核心能力开展内创业，就是放大母体核心能力的价值，反过来进一步增强母体公司的核心能力。这类创业活动主要利用了公司的核心能力，开展这类内创业的公司需要某一专业领域具有较强的核心能力。

案例一 中科院西安光机所的“科学家创客机制”

科研院所在某个领域拥有的技术能力和技术服务优势，一直缺乏走向市场的途径，科技成果转化链条往往会中断。西安光机所找到了一条内创业之路。

西安光机所依托光电信息领域的核心技术能力推动内创业，促进科技成果转移转化与“硬科技”企业孵化。其能力的“外溢”通过硬、软两种方式实现。首先，西安光机所联合地方政府、高校、院所、企业，发起成立陕西省光電子集成电路先导技术研究院，成为光电子集成产业创新型服务平台。其次，西安光机所建立了中科创星孵化器，基于自身的技术能力，西安光机所能为科学家内创业企业提供光电子集成领域的战略咨询、技术诊断、高清洁度的光电子芯片检验检环境及设备、融资服务等。

借助这两种能力的溢出，诸多半导体领域的科学家创业团队得以顺利开展中试和量产，孵化出西安奇芯光电、北京九天微星等一大批掌握核心技术的创新企业。

同时，西安光机所确立了“参股不控股，孵化但不办企业”的原则，符合光机所自身定位和科技成果转化的一般规律。让孵化后的企业按市场规则运作，让投资人和专业的企业管理团队来运营企业。这样做的初衷是聚焦于各自的核心能力，让双方实现“双赢”。比如，西安奇芯光电科技有限公司经中科创星孵化后，其生产的光通信核心芯片产品解决了光通信模块集成技术难点，达到光子集成芯片、器件和模块的产业化需求。

案例二 华工科技的两条腿走路

华工科技是一家以激光为主业的上市公司、国家级创新型企业，具有较强的专业技术能力和产业化能力。基于这些能力，华工科技从2016年推出“创客”模式，让员工创客和外部科学家创客“两条腿走路”。

首先，为进一步激发员工的创新潜能，鼓励员工寻找“事业部中的事业部”，公司先后成立6个内部创客中心，员工可以申请成为创主。这些内创业团队除了不能注册成立独立的法人公司外，与外部创业公司没什么两样，每个中心团队都独立运营，技术、市场都由创客团队说了算。华工科技变身为一个平台，通过实施“虚拟股权”解决人才匮乏的痛点，收益与创客团队四六开。这种方式让其孵化的苏州设备自动化公司在短短不到2年时间内从原来借用的一间小办公室起步，发展到后来两层楼几千平米的新厂区，用一年的时间完成了一个多亿的自动化终端销售收入。

其次，华工科技通过成立“光造空间科技产业发展有限公司”，从全球引入激光领域的高精尖人才，将其技术进行公司化孵化和运营。比如锐科激光是我国首家专门从事光纤激光器及核心器件研发和规模化生产的企业，创始人为海归专家闫大鹏。公司早期的光纤激光器工业化应用不成熟，市场客户认可度较低，华工科技就签下两年包销90%的订单，边使用边反馈问题，帮助锐科完善产品，市场很快打开；公司在3个月时间内，为闫大鹏配齐了技术生产团队，半年内实现投产；为保护知识产权，光造空间平台代理机构为锐科激光量身订制专属专利战略服务；2016年，光造空间为锐科激光全程辅导的国内第一部光纤激光器行业标准《光纤激光器行业标准》正式发布。目前，华工科技孵化的锐科激光、华日激光等8家公司均在各自细分领域活了下来，成为行业标杆。

通过内创业实现企业能力的外溢和创新，关键是将能力转化为产业链上的专业孵化服务，具有产业化落地的手段，而不是空守着一堆能力却束手无策。

什么情况下内创业

企业家面临的一个关键问题，是要决策在什么情况下启用内创业？很多企业家以为内创业很简单，换个激励方式就可以搞定，但其实内创业是“换系统”而非“打补丁”，稍有不慎就会前功尽弃。

什么情况下触发内创业？有一个简单原则，看企业在人才、技术、业务方面是否遇到了难以用传统方法解决的问题：以前一用就灵的老方法、老经验越来越不起作用时，企业就该考虑将内创业作为新的解决之道。而内创业能否真正落地，还要判断“组织适应性”，看企业能否接受内创业这种方式。

1、警觉四种不可控的员工情况

判断内创业时机的第一个标准，是看企业是否出现了用传统管理方法不可解决的四种情况：人才大量流失；人员活力丧失；闪辞员工频现；二代接班困难。一旦出现，就要引起企业的警觉并考虑采用内创业。

2、警觉四种不可控的技术情况

判断内创业时机的第二个标准，是看企业中的技术研发和创新活动是否还在自己的控制范围内，原来的研发创新方法能否取得预期成效。一旦出现不受控的技术“拦路虎”，企业就要引起警觉并考虑采用内创业。

3、警觉四种不可控的业务情况

判断内创业时机的第三个标准，是看业务发展是否還在自己的控制范围内，用传统方法能否实现老业务的更新和新业务的拓展。一旦出现不可控的业务情况，就要引起企业的警觉并考虑采用内创业。

人才、技术、业务三个条件中只要有一个达到了触发点，就可以考虑启动内创业。但要真正让内创业落地，还要看另一个重要条件能否满足，即组织接受或适应内创业的程度。如果一个组织从上到下都抵触内创业、刚性很强，就会让内创业腹死胎中——这就是“组织适应性”。

所以，企业家触发内创业是一个理性分析和择机实施的过程，考验的是企业家的综合能力。但不论如何，所有的内创业都要和企业自身的业务、资源和能力结合，与企业的创新战略结合，这样的内创业才会做得既有底气、又有方向，更有成功率的保障。